摘要：为更好地统筹某大型石油集团公司国内、国际原油销售和贸易业务，实现原油销售和贸易的专业化管理，为该集团公司建设国际一流能源公司的战略目标提供组织保障，2010年1月，该集团公司旗下三家子公司（涵盖进出口、销售及海外贸易）实施业务整合，成立新的该集团公司下属进出口公司，整合后的组织机构实行“一个机构、两块牌子”。在这样的战略调整下，该下属进出口公司自己设计了一套绩效管理体系，并且付诸于实施，在实施了一段时间之后，出现了一些意想不到的问题。在这样的大背景下，该集团公司想借助外部专业机构解决绩效体系中出现的问题，所以，此次项目的重点是进一步优化与完善该下属进出口公司现行的绩效管理体系，具体来讲，就是对部门各岗位的绩效指标库重新梳理、整体优化，使其更易操作、实施有效；通过制定系统全面的绩效管理制度固化、标准化绩效管理工作；与此同时，结合客户的现实需求，在绩效结果应用方面进行精细的设计，真正达到将绩效结果与其他各人力资源模块合理有效衔接的目标。

一、  客户介绍与项目背景

某下属进出口有限公司（以下简称“进出口公司”）是隶属于某大型石油集团公司的全资子公司，公司总部设在北京。2001年6月15日，进出口公司在国家工商主管部门注册成立，注册资本为1000万元人民币；2003年12月，进出口公司被国家授予为“中国外贸企业信用体系指定示范单位”，并被颁发AA信用等级证书。2004年，该进出口公司被授予成品油（柴油、汽油、航空煤油、蜡油、石脑油、燃料油等）国营贸易进口经营权。

为更好地统筹该大型石油集团公司国内、国际原油销售和贸易业务，实现原油销售和贸易的专业化管理，为该集团公司建设国际一流能源公司的战略目标提供组织保障，2010年1月，该进出口公司与一家该石油集团公司下属销售公司、一家海外贸易公司实施业务整合，成立新的中海石油化工进出口有限公司，整合后的组织机构实行“一个机构、两块牌子”。

进出口公司自己设计了一套绩效管理体系，并且付诸于实施。此次项目的重点是进一步优化与完善进出口公司现行的绩效管理体系，具体来讲，就是对部门各岗位的绩效指标库进行整体优化，使其更易操作、实施有效；通过制定系统全面的绩效管理制度与细则固化、标准化绩效管理工作；与此同时，结合客户的现实需求，在绩效结果应用方面进行精细的设计，真正达到将绩效结果与其他各人力资源模块合理有效衔接的目标。

二、  项目研究与方案设计

项目组主要从绩效管理现状分析、绩效管理思路优化、绩效考核方案设计与绩效管理机制优化与固化四个方面进行了整体设计。

（一）绩效管理现状分析

通过对进出口公司的内部资料进行研究分析、相关行业发展情况研究，同时，通过对进出口公司高中基层20余人的深入访谈，基本了解了进出口公司绩效管理现状，为后期绩效管理的全面优化工作提供了基础。具体来说，主要从制度建设、考核周期、考核对象、考核关系、经营目标、绩效指标、绩效评价与绩效应用等方面展开诊断分析，并进行了如下总结：

1.制度建设方面，绩效管理制度与细则内容与现状不符，执行不到位，个别环节笔墨过少，依领导风格行事。

2.考核周期方面，公司每年4、5月方能落实各个岗位的绩效目标，综合薪酬结构及管理现状分析，建议保持现状。

3.考核对象方面，区分了团队考核和个人考核，而且对考核结果分别加以充分应用，建议维持现状。

4.考核关系方面，现有考核关系的设定主要为了避免不同评价人评价标准的不同，但不利于调动直接领导的积极性，需分析优化。

5.绩效目标方面，部门目标沟通不充分，个别部门认可度低，需优化绩效计划沟通机制，确保考核双方对目标的一致认可。

6.绩效指标方面，部分指标因过于强调量化造成不合理，员工指标质量参差不齐，很大程度上与领导把控有关，需优化指标体系。

7.绩效评价方面，主观性强，360评价方式及结果应用需要商榷，需优化评价标准及评价方式，同时，还需要考虑的是360评价方式运用在绩效考核中，是否合理。

8.绩效应用方面，绩效结果未能做到有效应用，需与人才流动机制建立联动机制。

整体来看，该进出口公司的绩效体系是有一定的管理基础，并在持续优化过程中取得了一定的进展，但现有机制对于员工而言，压力不足、激励不强，本项目将围绕以下重点进行改进与优化：

（1）完善绩效管理制度，推动“干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减”机制的建立；

（2）构建全面完备的岗位绩效指标库，科学规范绩效指标，为绩效管理有效实施奠定坚实的基础；

（3）优化绩效管理流程操作细节，细化评价标准，确保绩效管理的实施可落地、可执行。

（二）绩效管理思路优化

绩效管理优化思路可以通过以下二十四字方针进行整体概括：

贴合实际 重点改进

全面建库 合理量化

细化规则 推动落地

（三）绩效考核方案设计

主要从基本要素、考核内容、考核与评价主体等方面进行系统化的设计。

基本要素方面，从考核周期、考核对象、考核关系与考核内容着手，进行了分析与设计。确定以年度为考核周期；以部门、个人（中基层员工）为考核对象；绩效考核内容设计以公司战略为指导，以部门职能/岗位职责为基准，以平衡计分卡思想为基础，结合目标管理模式层层设计。

部门绩效以工作业绩为导向，以部门管控为支撑，以安全生产经营为核心分别设定相应的业绩指标、管控指标与否决指标，从而形成部门绩效考核指标库的总体框架。在设计指标的时候，考虑到进出口公司自身的战略发展特点，设计了协同发展类指标，其中包括一体化管理与内部客户满意度指标。从流程整合、信息交互、联动执行与联动效果四个维度出发设计了一体化管理指标，旨在推动公司业务部门管理纵向与横向一体化发展；从协作态度、响应速度与协作效果三个维度出发设计内部客户满意度指标，旨在提高职能部门的服务效率与水平。

个人考核方面，对中基层进行差别性的考核指标设计。具体来说，通过部门绩效、团队管理、学习成长与综合评定等方面设定相应的指标对中层管理者设计针对性的绩效考核方案；通过工作绩效、学习成长与工作态度等方面设定相应的指标对基层员工设计重点突出的绩效考核方案。

（四）绩效管理机制优化与固化

从绩效计划制定、绩效实施、绩效反馈与绩效应用四个环节，进行系统的绩效机制优化方案设计。

首先，明确的问题是《进出口公司年度经营计划》是各部门绩效计划制定的基础，《部门绩效计划》是员工绩效计划制定的基础，强调考核双方对计划的沟通并达成最终的一致；其次，关注绩效实施过程管理，要求各级考核者结合现有会议制度对下属人员绩效进行日常辅导、关键事件记录，并按期组织中期回顾，及时调整与纠偏，确保目标实现，明确绩效考核过程中相关各方的职责分工，清晰界定考核流程；再次，要求各级考核者须就绩效结果与被考核者进行充分沟通，帮助确认绩效结果，并明确相配套的申诉机制，确保绩效考核的公平性；最后，补充完善绩效结果的应用情况，与薪酬调整、奖金分配、职位变动等各人力资源模块建立无缝对接，并制定人员流动机制。

结合项目前期访谈与各种形式的沟通，了解到进出口公司高层最为关注的是绩效结果应用问题。因此，项目组结合行业经验设计了一套绩效结果应用方案，设计目的是为了促进个人发展，改善组织绩效；应用范围是员工个人发展计划及相关HR决策；设计原则是体现团队业绩，风险共担，明确划分职责，区别应用，细化角色贡献，奖优罚劣。将绩效结果与人力资源管理各相关模块（选、育、用、留）对接：印证招聘质量，影响招聘策略；发现培训需求并实施人才梯队建设；结合绩效考核结果进行配套的、持续性的绩效改进与优化工作；与薪酬调整及利益分配实现联动。与此同时，根据绩效结果且通过制定严格的制度流程，进行职位调整。最后，运用能力绩效矩阵（能力绩效九宫图），设计出差异化、定制化的人才培养方案。

三、  项目提炼与分享

该进出口公司属工业性大国企，以勘探开发起家，公司发展及各方面管理受限于集团总公司，呈现“你好，我好，大家就好”的“和谐”工作氛围。原油业务属计划性业务，主动性弱，与市场上的原油贸易业务有着一定的差距，不可控制因素较多且复杂。现阶段人员在不断的扩充，部门职能定位、岗位及职责设置没有太大变化，和业务未能建立紧密的联系。缺乏高尖端人才，需关注激励机制，关注人员成长方面的考核指标。部门定位、权限与考核指标冲突；机关（本部）和基层（下属公司）职能定位不够清晰明确。基层的积极性没有调动起来，机关监督职能欠妥，存在人员工作积极性低迷的现象。

在前期访谈过程中项目组建议以业务小组形式进行考核，但是随着项目的推进，发现采用常规的部门与个人双级考评完全可以解决客户提出的绩效优化问题。

还有就是关于360测评在绩效管理中发挥的作用，通过与客户的充分沟通与反馈，觉得效果欠佳，对其作为绩效考核的一个维度持怀疑态度。项目组结合进出口公司的实际情况，进行了如下分析与说明：

1.360测评的意义在于作为一种多评价者评估手段，360可以用来评价技能、知识、能力、风格，帮助被评价者全面客观认知自我，而不是作为一种特定的绩效考核工具付诸实施；

2.在进行360测评方案设计时，要机动灵活根据评价对象的差异性，区别设计评价维度，合理处理评价结果；

3.360测评结果应用方面，项目组建议将其结果用于发展反馈、HR决策参考，不作为绩效考核的一部分。

关于薪酬激励方面，不同业务部门完成任务的难度不同，不能只看量的多少，还要考虑各种因素（含资源配置等行为）；中台人员在新业务过程中的贡献需要考虑联动；奖金和工资对半可以考虑，只要有合适的机制；适度拉开员工之间的差距，但不宜过大（毕竟是磨合试用阶段，要稳步推进，循序渐进），否则影响项目合作，特别贡献的人要有说服力；海外市场拓展方面，必须提供一套行之有效的激励机制。

另外，公司内部系统数量较多且接口少，存在重复报数据的情况，或同部门不同岗位要同一数据的情况，部门数据共享做得比较弱；建议公司更深参与市场性运作，参考大公司的起初发展模式，比如背对背的交易；其次，开展期纸货的运作，做市场结构的业务，带来深度发展，对公司资产做到保值与增值。

四、  结束语

总之，做这个项目的过程是一个痛并快乐的过程，为了便于自己在以后类似的项目中有所建树，自己提炼总结了一些需要优化和改进的内容，同时也便于人力资源管理爱好者及相关读者能够得到些许的感悟：

第一，在进行项目实际操作的初期，不管项目周期的长短，一定要与客户进行充分透彻的沟通与交流，准确理解客户在具体人力资源模块（比如，绩效管理优化）上的真正需求。在这里需要注意的是，一方面，不要只是拿着所签订合同中界定的项目范围与内容说事儿；另一方面，不要以项目前期的一些片面性的访谈或调研信息就妄下断语，切记“偏听则暗，兼听则明”，应该在获取客户提出的问题或想法建议后，暂时将其记录下来，在头脑中打个问号或做个标记，而后随着项目的稳步推进，进行二次印证与落实，因为在最初客户提出的问题其实并不一定是真正的问题。

第二，一定要帮助客户树立这样一种观点，那就是人力资源管理项目不只是人力资源相关部门的事情，而是全公司（上上下下、左左右右、前前后后的部门与人员）都要积极参与其中，共同促成项目成果的达成；与此同时，人力资源主管部门的从业者也应该抱着一种积极的心态去努力了解与熟悉公司的战略目标、主营业务等等方面的知识与信息，以便在与其他部门进行项目相关沟通时（比如，绩效指标的设定）时有充分的话语权，最终形成合力，达到期望的工作目标。