【摘 要】国外一项针对世界500强企业领导力开发的调查发现，有70％以上的企业通过“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”来提升员工的工作能力。相对来说，国内企业则更愿意通过培训的方法来发展人才的能力。然而，面对管理人员究竟应该发展哪些方面的能力，以及是否所有能力都能够通过培训提升等问题，国内企业通常找不到很好的答案。针对这一状况，我们可以通过工具来辅助企业前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。

一、     人才的培养与储备

目前，很多企业基于企业的运营模式和企业文化，核心管理人员一般会从内部选拔。内部培养管理者，是“保存核心理念、刺激进步的驱动力”，那么究竟用什么样的方法才能选拔到真正适合的人员？识别潜才的标准通常包括：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限等。除了这些标准之外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础、管理素质和管理的动机等。

因此，要想使晋升的员工发挥应有作用，除考察其过去绩效外，还需要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。

结合测评和绩效的比例，可以为管理人员的选拔设置适合的标准，如绩效的排名比重和测评的总分比重分别为60%和40%。

二、     人才测评与员工成长相结合

国外一项针对世界500强企业领导力开发的调查发现，有70％以上的企业通过“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”来提升员工的工作能力。相对来说，国内企业则更愿意通过培训的方法来发展人才的能力。然而，面对管理人员究竟应该发展哪些方面的能力，以及是否所有能力都能够通过培训提升等问题，国内企业通常找不到很好的答案。

针对这一状况，我们可以通过工具来辅助企业前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。这一方案的重点是基于人才测评的培训需求分析，即采用测评全面了解人员的能力水平、动机需求结构、工作态度和满意度，以及团队效率、领导水平等情况，同时结合每项素质维度的重要性，确定培训的方向。评估的素质维度分为以下三类：

个人已具备，并已表现出的素质。  这类素质从测评结果来看已经达到组织和工作的要求，并且与上级及同事的评价是相符的，无需进行重点培养。

个人有待改进的素质。  根据测评结果，这类素质的现状水平与组织所要求达到的标准相比较尚有差距，而且与上级和同事的评价相符。这些差距可以作为培训的内容和目标。

个人已具备，但他人并未看到的素质。从测评结果看，这类素质已经达到组织要求，但是上级和同事并未观察到。这就要求人力资源部重新对参测人员进行认识，并采取有效措施帮助其发挥潜质。

测评系统会提供反馈和详细的评价报告，分析个体的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等，明确个体能力素质的优势和劣势。同时，对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的“短板”和各项具体行为能力差距，提出相关的发展建议。

测评系统的实施有助于提高人才培养的针对性。企业在确定提拔候选人时会根据测评结果，与个人展开及时深入的交流，从而利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。

另外，通过素质测评及相关的培训、探索活动，员工对环境的把握能力得到增强，对自己的定位也更加准确，从而有利于员工在最佳的岗位上更好地发挥自己的才智，提高了管理人员的职业规划意识及自我定位的准确性。