摘要：导师制已经成为企业组织中培养员工的一种有效的手段和方式，探讨导师制在企业的回归原因，促进导师制在企业内的应用。导师制的益处主要体现为：领导力建设、企业文化建设、员工胜任工作、知识资产转化和人才保留。

一、导师制源起

“导师”源起宗教，中国汉文译着《天方正学》谓：“五功本自然之功，无为之为也。但有明师启迪，方能透彻机微，则隐显机微，甚是分晓，触类旁通。”《归真要道》云：“道有内外，外凭计较者的学问看守，内凭行道的筛核引领长存”。导师一般由年高德劭、学识渊博，通晓苏菲神秘学理、创有独到的功修方式的苏菲高级修士充任。

而现代导师制（Mentoring Program）的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。

20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。Kram（1985）认为，导师制是组织中的资深者与资浅者之间，或是同辈之间的一种能提供多种功能，并且可以帮助徒弟在组织内发展和进步的关系。Chao、WAlz和Gardner（1992）认为，导师制是资深（导师）和资浅（徒弟）的组织成员之间的一种密切的工作关系，导师在组织中是富有经验与掌握一定权力的人，他为徒弟提供建议、辅导和教导，以促进徒弟的职业发展。Ragin和 Scandura（1999）认为，导师制是一种可使师徒双方都获益的互动交换过程，它与徒弟的工作动机、晋升、薪酬和工作满意度息息相关。

越来越多的人在企业人力资源管理发展进程中发现，企业的员工在组织中越来越关注自身成长与发展的机会，并希望管理者成为可以帮助其发展职业生涯的教练与导师。因此，一个更有生命力的企业，人力资源策略势必从对员工进行单一培训发展为帮助员工进行职业生涯规划与管理。企业导师制正是符合这一发展趋势的整体的人力资源综合性解决方案。

导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授Tem A.Scandura的调查，71%的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。

二、企业导师制的特点

企业导师制区别于其他人才培养方式，主要有以下四个特点：

1、导师制所关注的更多的是个人问题

导师制所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题，在工作中除了所遇到的疑难问题之外，员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决，导师制无疑是最合适的。

2、导师制鼓励长期的“一对一”的支持性关系

导师制采用“一对一”的指导方式，因此特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。

3、导师言传身教的榜样作用

导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。导师制中，导师的榜样作用、言传身教的力量是独一无二的。

4、隐性知识的传承

知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是记录于一定物质载体上的知识，特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中的知识，特点是难于发掘和掌握。大多数的学习方式传播的都是显性知识，而导师制在施行的过程中，徒弟从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显着。

三、企业实施导师制的益处

1、有利于领导力建设

通过对导师的培养提升期管理能力、沟通能力、教练能力等，通过导师带徒弟的实践，教学相长，提升其领导力，企业实施导师制是提升企业领导力水平的成功尝试。

2、有利于企业文化建设

通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并快速融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过内部交流来提高效率。

3、有利于员工胜任工作

一个人只有认同企业理念，认同企业的核心价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣导、对工作技能的辅导，对员工的关怀和职业生涯的关注，有利于提升员工的工作热情，更愿意为企业工作。

4、有利于知识资产转化

隐性知识指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90%，显性知识仅占10%，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。

5、有利于企业人才的保留

美国着名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，第一、员工加入的是公司，离开的是经理；第二、75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是有其直接主管控制的。而全员导师制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。

四、企业导师制的形式

1、新员工导师制

新员工导师制是目前企业采用最多的形式，一是为了帮助新人尽快融入公司；二是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求；三是为了关注新人、随时解决疑问，保留新人，大多数公司都为新员工提供导师。

2、骨干员工导师

对骨干员工的培养和保留是现代企业人力资源管理的重要任务，骨干员工技能熟练、知识丰富、态度良好，在工作中发挥着重要作用，其中一些人要转型成为管理者，另外一些人需要更有效的激励和更多的关注，在这两种情况下为他们选聘相应的导师，以达到满足企业和骨干员工的个人需求的目的，由公司的中高层做骨干员工的导师。目前企业的后备人才培养体系中多实施骨干员工导师制。

3、全员导师制

导师制在职业生涯发展各个阶段中的作用越来越明显，在企业内部推行全员导师制，人人有导师，且大部分人同时担任导师，使工作辅导成为一种责任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形成职业生涯促进系统。

典型案例：IBM全球导师制  华为全员导师制

五、企业导师制的实施

企业实施导师制一般遵循以下流程：

建立导师标准——导师选聘——导师培养——建立正式辅导关系——实施辅导——导师评估与导师激励

1、建立导师标准_

愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。

条件一、本身是资深管理者或专家。导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为员工指明方向，进行有效指导。

条件二、是企业价值观的代言人和践行者。满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。

条件三、具备辅导他人的意愿。绝大多数情况都是员工面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量

条件四、具备辅导他人的能力。导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对员工在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给员工，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。

2、导师选聘与匹配

采用自愿报名、推荐加选拔：选拔具有导师素质的人是成功的关键，讲师要有分享的心态和能力，通过公开的选拔保证导师达到相应标准，同时塑造组织文化氛围，提升导师的自豪感。

注意：除新员工导师由公司指定外，在导师匹配过程中，注意给学员选择的机会，双方选择。

3、导师培养

导师制实施的过程中出现了很多问题，如导师的积极性不高、不知道如何进行辅导，其原因之一是导师没有进行相关培训，如果导师只有输出，没有输入，必然会影响导师制的效果。

导师培养包括：集中培训、为导师选聘导师、导师经验交流、导师外出参观学习等形式。首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。

4、建立正式辅导关系

导师制之所以实施不到位其中一个重要原因是没有引起重视，师徒双方没有明确的目标和承诺，行动上落实不利，而建立正式的师徒关系，签订辅导协议是一种不错的办法。作为一个企业文化的活动，由人力资源部作为第三方参与整个签约过程。

注意：根据员工的成长阶段，选聘不同的导师，避免导师终身制。导师与员工之间的非正式的关系可以继续维持。

5、实施辅导

采用PDCA方式，导师与学员共同制订辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。

6、导师评估

可以参照柯氏四级培训效果评估模型进行。对导师制反应（徒弟对导师辅导和导师制的主观感受）、学习（通过测验等手段衡量徒弟学习效果）、行为（由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能）和结果（徒弟工作绩效等在导师计划结束后提升的情况）进行评估。

7、导师激励

将导师工作与导师的职业生涯发展、职位晋升结合起来，增加动力；同时可以给予一定的物质激励，对导师的培训投入也是一种很好的激励方式。

六、我国企业实施导师制面监的挑战

导师制是中国企业成长必须的选择，而我国企业发展历史不长，在实施导师制时有很多困难。一是人才资源尤其是管理人才资源匮乏，导师来源不足；二是企业学习文化比较淡泊，教会徒弟饿死师傅的观念还残留在很多人观念中；三是人力资源管理不够成熟，相关的激励措施不配套，对导师的激励不到位。

小结：导师制是企业最佳领先实践，由新员工导师入手，到骨干员工导师、管理者导师、最终全员导师制，中国企业任重而道远！

参考文献: 《浅谈导师制在企业中的应用》李广旭

《中国企业实施导师制的挑战与对策研究－基于IBM最佳实践的启示》

《企业导师制》

《4M法则 ,让“导师制”卓有成效》