中国经济的飞速发展，催生了无数优秀企业，然而，中国人才的发展却滞后于企业的发展，尤其是高端管理人才的缺失，已成为企业未来发展的重要瓶颈。曾经一手打拼出天下来的老板们，如今苦恼于左膀右臂的缺失，发出“千金易得，一将难求”的感慨。

一、“水土不服”的空降兵

高管困境多采取引入空降兵的方式。生存期的企业老板即高管，但当企业发展到一定阶段之后，组织越来越复杂，各种问题频频出现，老板的常常顾此失彼，常常通过外聘高管来缓解管理危机。然而，反观空降高管现状却远未达到老板的预期，太多的职业经理人“水土不服”，阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职”、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职、Dior的创意总监John Galliano因价值观问题“被辞职”。

空降兵不能解决高管危机，首先，很多企业多在转型期引进高管，当时并没有很好的制度基础，出现问题是时，他们要求高管“多快好省”地解决问题，却不提供有力的支持；其次，高管本身的利益诉求与老板的愿景并不总是一致，如果没有规范的权责利的界定以及统一的价值观认识，双方很难共同成长；最后，高管人才是稀缺资源，市场向来都是需求旺盛，供给短缺，他们有很大的自主选择权，毕竟他们职业生涯的时间非常宝贵，更愿意在契合的环境里耕耘自己的理想。

二、内部培养的误区

许多企业都已重视其高管的培养，甚至有种时不我待的紧迫感，然而这种求速成的心态以及相对薄弱的管理基础，使得企业并未真正思考高管人员的价值以及该如何培养，在具体操作上往往存在着如下误区：

1、唯业绩论，“干的好”的人却做不好高管。

2、缺乏思考，把培养片面地等同外部培训，理论与实践脱节。

3、未建立配套的激励机制，高管培养计划难以有效落实。

三、如何内部培养高管

高管人员是集多种素养于一身的高素质职业经理人，因此，在选拔高管时，不能把业绩作为唯一指标，在培养高管时，更要深入挖掘高管应具备的关键潜质。不同文化的国家，不同性质的企业，其需要高管的特质也不尽相同，但是有些核心特质缺却是通用的:

动机层面：要有管理欲望，德鲁克在讲到高管素质时，一再强调这一点，动机是人类行为的源头，只有人愿意管，才会有使命感，才会愿意“忍辱负重”。

思维方式层面：要有大局观和战略意识，高管是老板的左膀右臂，起着承上启下的作用，向上要协助老板廓清思路，制定战略，向下要分管一摊，有效分担老板的管理压力。

管理技能层面：具有了管理欲望、大局观和战略意识之后，高管人员会自发地培养自己的思考能力、团队管理能力、表达能力、决断能力、抗压能力等等。

其他层面： 要满足一些必备的硬性要求，如业绩指标、相关经验、资资质证书等……这些硬性要求，相对外化，多可后天培养获得，尺度教上述条件可宽松一些。

识别了高管人才必备素质之后，便涉及到高管人员培养方案与落地实施。首先，要基于战略进行人才盘点，明确高管团队现状与战略要求的差距。其次，要逐步建立内部高管培养机制，不断拓展并创新出适合现状的培养机制，如轮岗、内部培训、师徒帮带、专项研讨会……在此基础上，形成合适的培训方案。第三，高管人才培养环节要与其他领导力建设与人才培养方案有机结合起来，达到两面作战，一石二鸟的效果。最后，要适当借助外部力量，如专业培训或咨询机构，与其保持长期的合作与咨询关系。

高管人才的培养必须与相关的激励保留机制挂钩，如培养期的绩效考核、薪资变化以及晋升后的相应变化，都要事先明确，确保高管人员所承担的责任、享有的权限和获得的利益是一致的。一方面，可使“准高管人员”看到希望，有效调动积极性，另一方面，可有效避免“学成离职”的现象，确保其长期为企业服务。