【摘要】 随着中国经济的不断发展，人口红利的优势逐步远去，中国经济正从劳动力密集型向资源密集型、技术密集型、知识密集型产业转变发展，而这种产业的升级和转变，需要企业不断地进行技术创新、开发新产品。随着“互联网+”的来临，企业如何始终保持竞争优势，需要靠知识的载体——技术人员来实现。如何做好技术人才的业绩驱动，是每一个企业都需要慎重对待的问题。
【关键词】 技术人员 绩效考核
企业要发展，离不开企业全体人员的努力，正是因为员工的贡献才铸就了企业的一个个辉煌。一个企业，可以把员工分为“高成就者”和一般人员。高成就者是指“在一个企业里，所有员工都对公司的业务成功做出了一些贡献，然而，与其他人相比，其中有些员工对业绩/公司的发展贡献非常的大，这些员工可以被称为高成就者”。高成就者都是公司的人才，是公司重要的财富，对于知识经济时代的企业来说，技术人员往往是公司的高成就者，因为他们推动了企业技术进步，不断改善生产方式，提高生产力，保证了企业的竞争优势。因此，对于技术人员业绩有效性的衡量在整个企业发展中有着举足轻重的作用。
一、什么是技术人员
美国管理学之父彼得德鲁克认为“技术人员是指受过专门教育和职业培训，掌握现代化大生产专业分工中某一领域的专业知识和技能，在各种经济成分的机构中专门从事各种专业性工作和科学技术人工作的人员，如工程师、教授、研究员、律师、会计师等”。个人认为德鲁克对技术人员的定义较为准确。上述定义里可以得出技术人员是受过专业训练，掌握一定技术，能发挥专门功能，从事专业性工作的。它与一般或者说体力劳动者有什么区别呢？或者说技术人员有什么特征？
1、技术人员的思维方式异于体力劳动者，其分析考虑问题的逻辑推理能力、发散思维能力和创造能力较强；
2、技术人员具有较强的成就动机，他们比较关注在公司中个人的自我尊重及实现人生价值。因自身专业知识、工作经验及良好的环境应变能力，其流动意愿较高，追求的是个人能力的不断提升。
3、具有很强的独立性和自主性，其工作的内容也具有较强的创造性。渴望在技术上能够推陈出新，不断地去接受富有挑战的工作。
4、技术人员在情感表达方面更为含蓄。
二、技术人员在绩效考核方面存在的问题
本人经过咨询的企业及对企业的调查，可以总结大多数企业在对技术人员绩效考核方面都或多或少地存在以下问题。
1、绩效考核的方法单一
技术人员拥有知识和技术，甚至是企业的核心技术，相对于其他员工而言，他们有心里优势。然而，企业却经常容易忽视这一点，采用的考核方法与其他员工没有区分，手段较为单一。如对生产技术人员采取定量考核法，只注重其产量多寡，不考虑其德、能、勤等；其实目前绩效考核的方法比较多元，如360度，德、能、勤、绩相结合，目标考核法，KPI关键绩效指标考核法等。
2、绩效考核的灵活性不够，评估的体制不合理
在既定的生产工具和管理方式下，体力劳动者的劳动生产率是由数量决定，而且固定，容易横向比较和评估，如采用工时定额评估生产绩效；而技术人员由于其工作具有创造性和主动性的特点，工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评估体系的建立变得复杂而不确定，造成绩效难以横向比较，这就造成激励强化时出现无法操作的难题。
技术工作不比其他工作，很多的技术项目横跨周期较长，许多企业采用的考核周期是一个月或一季度考核一次，年底又来一次，免不了存在以月考/季考为准还是年末考核为准的问题，而无论选择哪一种，都会使另一种考核成为多余。且年底打分比较笼统，在很大程度上取决于打分者的主观印象。
3、绩效考核与HR其他模块联动性差
HR管理六大模块的内容从表面上看似乎没有直接的联系，事实上却并非如此。例如，薪酬工作中，企业招聘员工，按照一定周期付给员工薪酬，其目的是获得绩效，最后形成企业的利润，所以，薪酬与员工绩效之间存在着密切关联。一般情况下，在公司刚开始将绩效考核与奖金挂钩时，大家都很重视，考虑绩效不好会影响到收入。但到后来员工发现，绩效考核成绩的好坏对奖金的获得并无太大影响，如为照顾情绪和考虑平衡，部门经理将大多数员工都评为B级，A级和C级员工很少，有些部门甚至一个也没有。长此以往，薪酬绩效联动效益几乎于无。
4、绩效考核结果难以有效地与激励挂钩起来
随着市场化程度的不断提高，技术人员在人才市场上的价格越来越高。企业各类技术人员市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。例如一些企业会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与绩效挂钩起来。但通常是拿出一笔额外的开支来增长这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实UI起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没了，绩效考核本身的问题却逐渐暴露出来。
三、绩效考核问题的对策
1、多种考核方式相结合
对技术人员绩效考核可以采用360度考核法，也可采用德、能、勤、绩全方面考核法，又或者是采用KPI关键绩效指标考核法。针对技术人员自身所拥有的特点，选择相应合适的方法。个人建议企业选择结合多方法综合运用，即KPI+GS法（关键绩效指标法+目标管理法）。详见图1。
绩效考核考核的是结果和过程，即要看最后的完成情况、完成质量，也要看过程中是否发挥了人员的能动性，通过相结合达到较为公平的考核人员；绩效考核要保证公平，只有让数据说话，技术人员在项目中，对工作的完成情况及进度是可衡量的，在制订绩效计划时，就应提取关键绩效指标；但是，技术人员也有许多工作往往很难用数据衡量或无法衡量，那么这个时候需要进行过程控制和目标控制，以达到不断监督、不断促进的作用。
图1：绩效考核理论与考核指标体系关系表
（1）构建绩效指标库
从图1，我们可以看出绩效指标提取的来源包括公司战略、部门职能、岗位职责，其实在实际运作中还包括工作流程等，依据建议的绩效考核方法，可以对指标体系进行归类并明确考核重点；针对不同的层级人员可以有选择性的选择指标。对于技术人员来说，除了关注其业绩外，需要关注其工作态度、能力及学习成长情况，如表1所示。
表1：绩效指标体系
技术人员是用脑力创造财富而不是用手创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。所以，技术人员的KPI考核不像销售人员那样可以很好的量化，但是其内在指标性质和规则是一样的。先拿一个部门经理为了，其KPI指标性质包含了控制型（最高警戒线，逾越则倒扣）、完成比率型（完成百分比）、完成数量型（完成绝对数）和扣分型（非此则彼，有奖有惩）四种类型，如表2所示。对GS的评价则相对较为复杂，对每一类型的指标要用描述性语言来确定标准，如表3及表4所示。
表2：销售策划部门经理指标库（部分）
表3：一般性GS指标描述
表4：学习型指标描述
（2）建立绩效管理制度
建立技术人员的考核制度，可以从技术人员的考核对象、考核周期、考核内容、考核关系等方面进行有针对性的安排。技术人员考核对象可细化为管理技术人员及不同序列技术人员；考核周期方面，可以根据企业不同，按月/季/年来安排，总体上说，不能过于频繁，且不要重复以避免多次考核的矛盾；考核内容主要依据提取的指标库，结合重点工作计划进行设定；考核关系建议采用360。除了主体内容外，对绩效制度的目的、原则、管理机构职责、流程、相应落地表格等要进行设计与固化，以达到绩效体系的可操作性与针对性。
3、联动HR各模块
绩效考核结果一般有两个用途，管理性用途和发展性用途，它与员工的晋升、岗位调配、薪酬、培训等有紧密的联系。如图2所示。
绩效考核是员工晋升的重要依据，由于员工工作表现是绩效考核的相对客观的反映，因此在这一基础上所做出的提职、晋升决定也较为公平、合理。
绩效考核是员工岗位调配的依据，在人员配置过重中，可能出现人岗不匹配的情况，特别是对于技术部门技术人员不匹配情况，会严重影响公司整体工作，而绩效考核有助于HR部门及时较快地发现和掌握这种情况，并通过进一步分析与考察，做出是否进行岗位调配的决策。
绩效考核能为企业制定薪酬政策提供依据，在许多企业的薪酬结构中，绩效工资/效益工资/绩效奖金的衡量标准应以绩效考核的结果为基础。
绩效考核是企业制定培训开发计划的主要依据。通过绩效考核，企业能比较全面了解员工的情况，并针对薄弱环节，制定有针对性的培训，从而改进员工薄弱环节，提高员工业绩，进而促进工作业绩的进步。
4、绩效考核要与激励联动
客观、公正的绩效考核是对员工努力工作的肯定，也是奖惩的依据。以绩效情况对员工进行奖惩，才能达到让员工创造更高绩效业绩的激励目的。要使公司的薪酬体系具有激励性，必须结合公司绩效体系，只有薪酬绩效体系联动，才可以把公司与员工利益捆绑，才能达到员工为自己目标奋斗，也为公司创造价值的双赢。特别是对于技术人员而言，其感情比较含蓄，一旦遇到不公正待遇，其离职风险会放大很多倍。
技术人员绩效考核不同于职能人员的根本性问题是技术人员自身的胜任能力及工作的性质，因此，对技术人员考核相对要模煳和严格控制量化比例，需要企业针对其特点制订行之有效绩效考核方式与手段，灵活运用各种绩效考核的理论，结合技术人员群体的差异性，形成本行业、本企业、本部门、不同技术人员、不同工作阶段的绩效考核方式。
