​一、企业基本情况介绍

该企业是一家经原外经贸部批准成立，并在国家工商管理总局注册登记的全民所有制企业。是一家专营进口图书业务的贸易公司，是国家特批的为科研单位、大专院校进口图书免征进口环节与国内销售环节增值税的7家公司之一。

企业的经营范围包括图书、报纸、期刊、只读光盘、交互式光盘、电子文献及电子书进口业务。图书、期刊、报纸、电子出版物、音像制品的批发兼零售及网上销售。企业进口图书的主营业务，主要由内设的图书资料中心承担，进口图书的范围包括纸质图书、电子图书、数据库、期刊等。

企业现有人员近100人，因历史原因与经营业务的需要，员工分布在全国不同地区。

二、薪酬方案设计重点内容分享

咨询组在前期诊断调研的基础上，根据发现的问题，设计具体的方案予以解决，就整体设计思路而言，偏于常规，没有什么特别的地方，只是在具体的设计过程中出现了与以往不太一样的情况，故在这里筛选出来与大家做一个简单的分享。

(一)  建立标准化的组织结构与岗位体系

通过系统化的工作分析，搭建企业内部职位序列与职位等级架构，为人力资源工作有序展开，奠定坚实的基础。

企业由于刚刚经历过重大经营决策转变，正处于业务重新调整期，未能对企业组织结构、职能定位及具体部门、岗位职责进行系统的梳理与调整，各职位序列单个岗位之间的相对价值较为模煳。因此，建立标准化的职位体系是整个薪酬方案设计工作的基石。在这一阶段，咨询组与该企业相关人员进行了若干次的深入探讨，最终形成了符合企业现阶段发展要求的组织结构与岗位设置。

在这个阶段，咨询组遇到最大的挑战莫过于，客户总是试图根据自己的主观判断去设置不同职位层级的岗位，而不是出于企业战略发展与职能定位的需要。对不同岗位在整个企业价值链中的位置没有一个较为清晰明确的认识，比如，客户误认为客服部门人员从工作量及年龄的角度来看，其人员价值都要高于销售部门人员的价值，究其原因，是由于客服与销售的职能定位与职责划分不清造成的。再比如，财务职能在该企业中的作用非常薄弱，对业务成本的控制没有任何话语权，指导与监控则无从谈起，这样一来，无形中造成了很多不必要的成本浪费。

与此同时，在进行定岗定编方面没有遵循一些基本的设置原则，即低职位层级的岗位任职人数要多于相邻高职位层级的岗位任职人数（比如高、中、基岗位任职人数比应为1:2:3……，而不是1:1:1……）。这样一来，无形中增加了沟通的难度与复杂度，使得沟通研讨举步维艰，那一刻，让我真正体会到改变一个人的思维方式是多么的难，同时也坚信“不经历风雨，怎么见彩虹”，虽然沟通的过程较为破折，但是最终还是达成了共识，将客户引入正途。

(二)  加强企业薪酬外部竞争力

在这个环节的设计过程中，基于以往模式化的操作，进行了总结与归纳，细化为三个步骤予以完成。此外，在以往纯外部薪酬数据调查的基础上，为了确保相关数据更加准确有效且具有较高的参考价值，咨询组选择使用公司内部数据库及相关业内专家共同研讨，确定适合企业现发展阶段的总体薪酬水平。

具体而言，此次企业薪酬外部竞争力的设计主要分为市场薪酬数据提炼汇总（还包含咨询公司内部数据库信息借鉴）、企业内部现有薪酬数据解析、内外部薪酬数据对比分析等步骤。

1、外部薪酬数据提炼汇总

在进行外部薪酬数据收集时，咨询组基于企业现状且通过充分的研讨后，需要注意对标企业选择的一致性、薪酬结构的一致性。也就是说，在选择外部标杆企业时，一定要选择与目标企业规模、发展阶段、业务相关性等方面较为接近的优秀企业进行对标薪酬数据采集与汇总分析。同时，需要对薪酬的组成部分有一个清晰的了解。比如，对标企业的薪酬都包括哪些分项（基本工资、绩效工资、福利补贴、总经理特别奖等）及占比情况等内容。

2、企业内部现有薪酬数据解析

对企业自身近一段时间内（比如近3个月）的员工薪酬数据进行汇总分析，对其分布情况进行趋势分析，找到一定的规律。在此基础上，对该企业人员现有薪酬组成部分及占比情况进行汇总分析，在此过程中结合咨询顾问的专业度与经验找出其存在哪些问题，仔细记录下来，为后续的方案设计提供依据。

3、内外部薪酬数据对比分析

基于上述外部薪酬数据汇总分析、企业内部现有薪酬数据分析，最后从薪酬水平、薪酬结构、薪酬带宽、偏离度、薪酬调整等方面，进行总体对比分析，发现问题并提供相应的解决办法，具体操作与以往设计方案没有太大的变化，故不再赘述。

该企业因历史原因与经营业务的需要，员工分布在全国不同地区。因此，为充分体现这一差异性，咨询组在对行业标杆岗位各个地区的薪酬情况进行汇总分析后，确定出不同区域的薪酬系数。具体方法是，以某一个地区（总部所在地）相关标杆岗位薪酬数据为基数，其他区域同一标杆岗位薪酬数据与之相比后取均值而得。

在进行薪酬水平设计时，和以往有所不同的地方是，通过绝对值（而不是之前的相对值）进行薪级差值、薪档差值的设计，这样处理的初衷是为了解决之前通过比值设计后某些薪级薪档数不准确的问题。

在进行薪酬结构设计时，根据该企业的业务特点，结合前期诊断调研结果，为体现差异化的正激励作用，充分调动其主观能动性，咨询组考虑引入岗位绩效工作制与销售提成工资制这两种薪酬模式，建立员工业绩结果与个人所得收入正相关关系，真正提倡并实现一种“多劳多得、奖勤罚懒”的绩效管理文化，因此将人员划分为销售类/非销售类两大类。销售类/非销售类人员的薪酬都包括工资、福利、激励奖金三大块，不同之处体现在工资方面，销售类人员工资包括固定工资、绩效工资、提成工资；非销售类人员工资只包括固定工资、绩效工资。比例方面，销售类人员各职位层级浮动工资（绩效+提成工资）都高于对应职位层级非销售类人员的浮动工资（绩效工资）。

(一)  实现企业薪酬内部公平性

在建立标准化的组织结构与岗位体系的基础上，通过岗位价值评估确保企业内部人员薪酬的相对公平性，成果便是企业内部职级职序表。

岗位价值评估的目的是确定公司内部职位等级。我们需要一套完整的企业内部职位等级体系作为后续具体薪酬设计的基础。岗位价值评估主要包含工具选择、组织评价、得分统计、区间划分、确定等级矩阵五个方面内容，在这里不再赘述。

与以往岗位价值评估的成果（即职级职序表）有所不同，此次岗位价值评估在充分考虑企业业务特殊性后，在进行职级设计时，在相邻的两个职位层级（不含总经理级、副总经理级）中，专门设计出一个重叠的区域，为员工预留出足够的成长与发展空间。

此外，在与客户沟通企业职级职序表时，他们总会下意识的将某一职位序列、职位层级的岗位与现有该岗位任职者混为一谈，而且也错误的认为职级与薪级是一码子事儿。类似于前面梳理组织结构与岗位环节的场景，又是经过若干次的沟通后，客户才真正理解了设计职级职序表的真正目的以及与后续薪级薪档表的关系，同时也学会如何进行调整与优化。

三、结语

此次薪酬项目的设计与实施帮助该企业相关负责人梳理并明确在薪酬管理方面所遇到的种种问题，为其在实现薪酬管理标准化方面提供了有效的支撑。但是，在本人看来，最有价值的部分在于前期诊断调研阶段，发现了除人力资源外更为宏观且急需解决的一系列问题，其中包括业务价值链梳理、流程优化、组织结构优化等方面的问题。与此同时，还发现了预算管理、成本控制等方面的一些问题，由于受到项目周期的影响，只是零敲碎打的提出了一些调整与优化的建议，便于引起该企业相关负责人的重视，要让他们认识到企业目前在管理方面遇到的问题很多，人力资源仅仅是其中的一小部分，以此作为起点，或者说是突破点，从而更加全面的去看待企业的经营与发展，更加系统性的发现企业管理中存在的问题并想方设法予以解决，这才是此次项目最为有价值的部分。