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浅议事业单位绩效改革
来源:
华博咨询
作者:王丽君 时间:2019-09-10
自1956年到2009年,我国事业单位经历了五次
薪酬
制度改革,从等级工资制、结构工资制到
绩效
工资制,
薪酬
制度经历了从建立,到发展,再到完善的过程。2006年第四次改革开始建立
绩效
工资制,2009年第五次改革进一步完善
绩效
工资制,可见国家非常期望在事业单位里引入
绩效
管理模式,从而盘活事业单位的活力,充分调动人员的积极性,发挥事业单位的职能,让社会满意。华博咨询从事人力资源管理咨询18年,对企业的
绩效
管理体系搭建相当娴熟,在此浅议事业单位的
绩效
改革,期望对事业单位的
绩效
改革起到抛砖引玉的效果。
这里需要明确一下,我国的事业单位按照社会功能可以划分为承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三个类别。其中,从事公益服务的事业单位占比达到70%,根据职责任务、服务对象和资源配置等情况,进一步划分为两类:承担义务教育、基础性科研、公共文化、公共卫生及基层的基本医疗服务等基本公益服务,不能或不宜由市场配置资源的,划入公益一类,由财政全额拨款支持;承担高等教育、非营利性医疗等公益服务,可部分由市场配置资源的,划入公益二类,接受财政差额拨款。
国家发文有意愿将承担行政职能的逐步划归行政机构或转为行政机构,按照《公务员法》进行管理;将从事生产经营活动的逐步转为企业;将从事公益服务的继续保留在事业单位序列,强化其公益属性,这就是所谓的“去两头,留中间”。因此,本文研究的主体是公益类事业单位的
绩效
改革。
华博咨询根据多年的
绩效
管理经验,对事业单位
绩效
改革提出以下几点建议:
宣贯
绩效
管理理念,做好员工
绩效
改革前的心里疏导工作
由于事业单位
绩效
改革前期是没有
绩效
管理的,或
绩效
管理浮于表面,实际上还是“大锅饭”的状态,“干好干坏一个样,干多干少一个样”,大家没有
绩效
管理的理念。所以,进行
绩效
改革之前要做好宣贯,首先从领导层、各级管理者先统一思想,最好以会议的形式,大家各抒己见,当面答疑解惑,从思想上统一意识到
绩效
管理是对整个单位有益的,盘活单位的活力,调动员工的积极性,对上让上级主管部门满意,对内增强员工满意度,对外让社会满意;再由各级管理者负责对部门内的人员进行宣贯,做好员工的思想工作,让员工意识到,
绩效
管理不是为了考核而考核,不是为了扣大家的钱,同时,
绩效
改革也不会单纯为大家涨工资的,
绩效
管理有正激励,也有负激励,实施
绩效
改革后,将以“有奖有罚,多劳多得,少劳少得,优绩优酬”为原则,大家取得的
绩效
工资取决于大家的业绩表现。
根据工作性质,确定
薪酬
结构及相应比例
目前,事业单位的工资水平是参照公务员工资体系来的,进行
绩效
改革后,事业单位的
薪酬
水平,完全可以根据市场水平进行对标,然后根据事业单位公益特性,在此基础上,进行百分比的上调,以体现为人民服务的崇高职责,这样确定
薪酬
总额后就可以进行财政统一拨款支持。这里需要特别说明,公益二类的收益完全上交财政,然后再由财政统一拨款,这样就可以与公益一类保持一致。这样的设计,是为了在
绩效
改革后,事业单位的
薪酬
充分与市场挂钩,这样既不会造成事业单位
薪酬
过低人才流失,也不会造成企业人员对事业单位的趋之若鹜或者不满。
说了这么多
薪酬
水平的东西,是因为
绩效
是
薪酬
的一部分,
绩效
改革后,事业单位的工资主要分为基本工资和
绩效
工资两大部分,借鉴企业经验,
薪酬
结构中可以加入奖金项,对于关键人才,对其取得的成就,要进行特殊奖励。因此,事业单位的
薪酬
总额就包含基本工资、
绩效
工资和奖金,奖金是或有项,需要在年初的工资总额中单独列出来,如果今年没有员工得到奖金,这笔资金可以递延至下一年。有报道称,事业单位具有公益性质,所以公益性质越高,基本工资比例越高,笔者意见正好相反,把整个事业单位看作“类企业”,职能部门的基本工资与
绩效
工资的比例可以相对高点,因为依据岗位价值评估,这部分人员的薪级不会太高,
绩效
工资的比例低,保证员工拿到的工资每月浮动不大,保证生活;对于技术或者业务部门,其基本工资与
绩效
工资的比例相对低点,因为依据岗位价值评估,这部分人员的薪级会相对高点,增大
绩效
工资的比例,充分调动员工的工作积极性,保证社会对事业单位的满意。当然,也需要规划好员工的晋升通道,确保同岗位的员工,根据自身的技能水平、工作年限、工作经验,也会产生差距,进一步保证员工内部的公平性。
根据单位性质,设定
绩效
目标
根据事业单位的性质,设定单位、部门和个人的
绩效
目标,包括
绩效
指标和指标权重,三个层级环环相扣,由上至下层层分解。具体来说,每年根据事业单位的性质、上级主管部门的要求及社会的需求,设定单位的
绩效
指标和权重,然后分解至各个部门,设定部门的指标和权重,最后再分解至个人,设定个人的指标和权重。单位的
绩效
目标主要用来考核事业单位的领导层,部门的管理者承接部门的
绩效
目标。
绩效
指标要求量化指标和定性指标相结合,能量化的指标尽量量化,定性的指标也要设置简单易实施的评判标准,尽量减少
绩效
评价时的主观性。需要注意的是,事业单位的公益性质,对能实现收入的单位,也尽量把收入的考核指标权重设计的低一点,避免盲目追求收入增加,忽视单位的公益特性。前文提到,
薪酬
结构中有一个奖金项,这也需要在
绩效
指标设计时给与明示,设置明确的奖励项目,员工达到就要给与奖励,最好是即时奖励,以便产生鳗鱼效应。同时,还有一点很重要,考虑到事业单位的公众影响力,需要设计否决性
绩效
指标,一旦触碰到这类指标,个人
绩效
,甚至部门
绩效
为零。
设计
绩效
管理体系,推动
绩效
改革
绩效
管理涉及计划、辅导、考核、反馈及应用四个阶段。首先,年初制定
绩效
计划,包括考核的对象、考核的指标及权重,以及考核周期(月度、季度、半年度、年度),以面对面沟通的形式,落实到单位、部门和个人,最后以书面的形式,达到双方的认同。在接下来的
绩效
辅导阶段主要是上级对下级要进行过程监控,经常性指导下属,不断对考核目标进行纠偏,随时发现问题随时解决。
绩效
考核阶段则是对阶段性成果进行总结,基于事业单位的性质,最好采取360度评价法,上级领导、下级下属、同级与之工作相协调的同事、客户即服务的社会对象,全面参与到对被考核对象的评价,特别是服务的社会对象的参与,不仅可以全面评价被考核的对象,还可以加强社会对事业单位的了解,提高社会的满意度。最后,
绩效
考核结果出来以后,不能弃之不理,不仅要与员工的
绩效
工资直接挂钩,还要对优异的员工进行晋升,对连续考核不理想的员工进行降级处理,当然,也不能专门为了考核而考核,要就考核结果,与被考核者充分沟通,了解他工作中遇到的问题,帮助其理顺并解决问题,使其接下来的工作顺畅,这应该是
绩效
管理的核心。
绩效
管理是个大问题,特别是对事业单位,刚刚初探深浅,需要一点点尝试,最终找到适合自己的一套体系,期望文中某些建议能对推进事业单位的
绩效
改革工作起到一定的借鉴意义。
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