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引言：OKR是一套绩效管理沟通工具，形式上源于德鲁克的目标管理，思想上承接BSC和KPI的发展应运而生。OKR是一个简单的管理工具，但由于BSC和KPI有其不可替代的作用，管理者对它们有着根深蒂固的认识，OKR不似KPI那样可以拿来即用，因此，实施前需要先与OKR‘相互认识’。管理的发展轨迹是围绕人类思想变化的过程而进行演变的，因此，谈到OKR，要从了解整个管理思想史说起。
1.管理思想演变史
1.1管理思想变更
早期的管理思想：早期的管理主要运用在军事战争、家庭事务、政府管理、教会运作等方面。早期的管理思想中，占统治地位的是反商业、反成就和反人性的文化价值观。
科学管理时代：19世纪后半业，工业革命后，生产方式从小作坊转变为了规模化，管理效率成为当代管理的主流价值观；福特工厂在科学管理时代将工序分段切割，生产效率在短期内提升了10倍。
社会人时代：霍桑试验第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，主导思想是员工的满意度和生产率取决于员工之间、员工与上司之间良好的社会交往和互动，创造支持性的人际关系是关键。提出了社会人的主题，要更多的关注人，注重人际关系和人际合作。
现代:现代的管理思想是社会人时代思想的延伸，进一步希望改善组织绩效，更注重处理组织、员工、外在环境三者之间的关系，在统一个人和组织目标的的前提下，通过物质和精神层面进一步激活组织活性。
1.2管理工具变更
管理的核心是人，人思想上的解放程度决定了管理工具的演变历程。管理工具由最初的关注点’物’逐渐转移到‘人’上，较为著名的现代管理思想TQM（全面质量管理）提出的’人机料法环’中将‘人’放在了管理中第一的位置上。

1.3 OKR发展轨迹
管理者过度的关注专业水平，但这只是实现企业价值增值的手段之一，各个组织间的协作才能最终实现公司的整体目标，只关注自身的专业水平看很可能出现‘筒仓效应’，为解决各自为政的组织问题，德鲁克提出了‘目标管理理论’。因特尔总裁安迪.格鲁夫在‘目标理论’的基础上提出了高管理杠杆率的‘高产出管理理论’，聚焦于重要目标，更改目标的设定方式，增加目标的设定频率同时增加了组织间的沟通过程。曾经在英特尔工作的约翰.杜尔以谷歌投资的身份将安迪.格鲁夫的管理理念传播到谷歌，就是沿用至今的OKR。

2.为什么使用OKR
历史上的管理工具都是以人的思想变化而变化的。福特在管理大师泰勒的科学化管理启发下，将标准化生产引入工厂生产效率提升了10倍，而在而后的50年间出现了亏损，为什么？
当人们在工作就是救赎、工作与灵魂同高度、工作光荣的新教思想下，可以接受不断重复性的劳作方式，而一旦人们解放思想，认识到自身与组织之间的关系时就会形成另外的隐形组织（霍桑实验），机器化的生产效率就会大大降低，所以科技的发展，某种程度上说是人的思想解放推动的，文艺复兴对人类历史的推动作用就在于此。
随着社会生产效的提高，根据马斯洛需求层次理论，对自身发展需求的职场员工将会越来越多，传统的KPI已经不能完全满足对于高层次思想需求的员工管理，传统的萝卜大棒式的管理方式对于部分员工已经不能起到足够的激励作用，OKR就是在这样的历史土壤中诞生的，OKR的主要作用是催生员工的自我驱动力，用自身成就感取代萝卜大棒的激励方式。

3.如何设计OKR
3.1 什么是OKR？
OKR是Objectives and Key Results（目标和关键结果）的缩写，一套目标制定与目标跟踪的管理工具。OKR是一个解决目标聚焦与执行效率的工具，是绩效管理工具，但不与薪酬绩效挂钩；OKR是一个管理沟通工具，而不是一个考核工具，其最大的用处是通过识别目标（O）和关键结果（KR）持续对齐，频繁刷新，使个人、团队、组织的目标在变化的商业环境中持续保持敏捷竞争力，应对变化越来越快的竞争环境；OKR是一个激发组织激发员工个人的激励工具，OKR的设计过程是上下左右，多个维度相互沟通形成的，员工对于个人目标管理更有自主性，每一个O的达成与达成过程都是对员工的一次肯定和激励；OKR是一种文化，或者说是营造‘文化’的一个持续性工具。有效实施OKR的组织最终将形成一种自我驱动的管理无为状态。
3.2 OKR使用环境
OKR不同于KPI是一个单项的自上而下设定和执行过程，因此OKR有着特定的执行条件：
使命和愿景：OKR只有在合适的使命（我们存在的意义是什么）和愿景（用文字勾勒出未来蓝图）下实行才能会发挥更大的作用，没有大目标就没有员工的小目标。
执行力：OKR的推动需要全员参与，始于高层的执行力。
文化：OKR最终是会营造一种文化，但是组织本身的文化土壤同样对OKR的践行起着至关重要的作用。
高层关注：组织的使命和愿景是制定OKR的根源，执行力和文化是推行OKR的动力，而企业高层的认知是组织执行力和文化灌输的源动力，也是OKR推动的源动力。

3.3 OKR制定流程
3.3.1创建：每一组织层次以小团队形式创建2-3个目标（O），目标基于理解上层目标的基础上，结合自身的业务特性制定的。每一个O对应1-3个关键结果（KR），KR是支撑O的实现过程，KR的全部实现意味着O的实现，KR是OKR区别于KPI的区别之一。
目标（O）具备以下特征：
鼓舞人心的：目标需要鼓舞员工创造更好的自己，而不仅仅是更好的业绩，一个大的目标可以驱动员工自主的达成更高的绩效，因此目标的设定应该是有野心的，而不是轻易就可以达成的。
可达到的：是诗和远方与眼前苟且的一个临界点，目标很高，但又是可能触碰的到的，不是遥不可及，这样才能给人以最大的希望。一般满分为1分计算的话，O的完成打分为0.5-0.7分左右是完成的比较理想的，这样每个员工才会为目标而不断奋斗；如果打分0.3-0.5分之间说明目标设定相对简单不需要过多的努力就可以达成；打分在0.3分以下说明是目标设定或者目标执行过程中有偏移，需要重新调整。
以季度（月度）为周期的：OKR是一个绩效管理沟通工具，更加关注目标(战略)怎么实现的过程，因此周期，月度或者季度更适合OKR的实施周期。
团队可控范围内：制定的OKR一定是你有办法独立实现的，一定是经过相关组织成分沟通（或者共用OKR）得出的结果，避免实施过程出现相互扯皮的组织间问题。
有价值的：与组织的发展方向一致。创造的OKR一定是在自上而下的框架内，不能与组织的使命、愿景、战略相悖，即在组织战略期内一定要与战略方向保持高度一致，一定是能为此时的组织战略创造正向价值的（直接创造或者间接创造）。

定性的：希望完成的事，代表一定期望的方向。不用出现数量词汇。
KR的必备特征
定量的：目标明确，可以明确我们是否达成了目标，达成了多少。
有挑战的：高挑战性的目标能够带来更好的绩效和工作满意度，很容易达成目标会降低员工的工作动机。
具体的：制定的KR是明确的，不能有歧义，需要所有人达成共识，体现OKR聚焦目标的作用。
自主制定的：OKR由OKR责任人自主创建，而不是强制施加下来。
基于进度的：你的KR必须要能支持你频繁地看到进步变化（员工越是频繁的感知到进步，他门就越有创造性）。
3.3.2 精炼与对齐：
将OKR草稿提交整个团队，以上述原则为准则研讨进行修改。
上下同欲者胜（孙子兵法），一个方向的合力才能起到同频最大作用，对齐是目标的聚焦方式，通过识别组织间的依赖关系，联合定义KR。需要判定制定的OKR需要哪些相关组织配合完成，并就公司组织战略与相关部门充分沟通，争得相关部门的支持，不同组织之间就各自的OKR的相互依赖关系达成一致。
对齐分为垂直对齐和水平对齐。垂直对齐是指让团队、部门、个人相互查阅各自的OKR，确保上下的OKR是方向一致的；水平对齐是指让组织之间相互了解各自的OKR以及相互之间的依赖关系，如生产部、中试部与工艺部是如何协同导入新产品研发、试产、量产导入的过程，各自的角色分别是什么，市场部和销售部如何协同进行销售管理和客户管理。
3.3.3 定稿发布：
对齐后的OKR初稿送上一层组织进行审核。更高一层组织的审核的目的是各组织之间的OKR与组织与公司之间OKR之间的联结，确保目标一致性的同时，对于各层组织之间的OKR相互透明，尤其是到员工层面，通过OKR联结，员工了解各个组织之间的OKR，从制定到联结员工充分了解公司发展战略，有利于员工培养系统性的经营思维，同时清晰自身的OKR对组织战略目标的实现的贡献程度，增强员工的学习动力，赋能于员工、将企业经营透明化是更高级别的激励方式。
发布定稿后的OKR，每一期的OKR要做到全员透明，公司各个组织层次的OKR都被放到一个大家都可以看见的管理工具上，可以相互看到内容和每个人OKR的完成情况。

3.3.4 执行OKR：
每一个OKR的执行初始都应该是自上而下的，即OKR的执行一定要得到高层的支持，领导者要率先垂范，以身作则，亲身践行，向员工展示期望的行为，并将公司级OKR及OKR的完成结果公示整个公司,做到目标透明管理。上一层要管理好下一层组织的OKR的对齐和联结。
执行过程中要“定期检查，适时调整”。一般一周一次，和普通的月度会议相似，OKR复盘是执行OKR最关键的一部分，需要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”，也可以参考四象限的工作模型，每个象限的的内容可以根据自身需要进行更改，复盘的最重要的作用是沟通和对于当期OKR的校正过程。
OKR的实行过程是持续沟通和目标校正过程，个人和组织通过不断的践行实现不断的自我认知，这是一个动态的管理过程，因此，严格的执行OKR才是真正的OKR，否则OKR依然会继承传统KPI的所有僵化的缺点。

4.OKR能带来什么？
OKR与KPI没有传统和先进之分，但是从OKR设定过程看，严格执行OKR的组织可以带来以下几点改变：
敏捷：现代市场环境瞬息万变，科技上的‘摩尔定律’导致了组织需要不断更新自身的发展方向来应对越来越快的变化，OKR设定频率是以月度或季度为单位，建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
聚焦：OKR的设定过程决定了组织的目标与个人目标的统一性，将员工业务行为聚焦到公司战略上来。
透明：促进公司管理的横向一致性。一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次的OKR、个人层次的OKR。OKR要求在组织内全公开透明，每一个人都知道对方在做什么。
敬业：OKR实质是上一个管理沟通过程，是自下而上和自上而下的融合产物，实现目标的过程中，员工挑战了自己，增长了能力，富有了成就感，所以敬业度也就随之提升了；OKR最终会营造一个学习型的赋能组织，员工职业发展维度跨越传统的横纵二维职级式晋升到个人能力晋升。
成长：OKR的制定过程是横向和纵向的综合考量，而这一过程都是员工亲身完成的，有利于提升员工的系统经营性思维。
理解为什么使用OKR有助于我们在实施OKR时灵活变通，我们要的是使用OKR后的效果，而不是实施工具本身。我们找出OKR和KPI的异同点，是为了更好的认识OKR，认识OKR是为了认清我们想要的管理效果（道理和制定OKR过程能更好的理解公司战略一样）。所以不用纠结OKR和KPI的取舍问题，重要的是能获得或者接近我们想要的管理效果，当然，获得收益的基础是组织持续的执行OKR！

5.什么的组织适合应用OKR？
“有些驴拼命往前走，不想落后于别人，这个时候OKR用于帮助驴少走曲线，这个时候就需要KPI充当鞭子了，一家公司能不能使用OKR，首先看有没有正确的驴”这是一句关于OKR和KPI的网络调侃，通过这句话，我们能很好理解什么样的组织，组织内什么样的层级适合使用OKR。
适用于OKR的组织类型
创新、探索性质的组织：OKR可以提供更多的个人创造空间，员工的每一个目标都可能是团队的突破口。
进入无人区，没有经验或标杆引导的组织：这类组织往往是行业龙头，需要在技术上或者商业模式上需要取得创新性的成果构筑新的行业护城河。
年轻型组织：组织成员全部由90后及千禧一代组成，需要引导、指引的教练式管理方式，而不是传统的命令式管理方式。
上下同欲的组织：这类组织执行力极强，且本身的目标管理就做的非常好，OKR只是提供的锦上添花的绩效管理工具，推动OKR最终会将公司变成会园丁式的学习型组织。
结语
实施OKR的关键在于，我们要清楚实施OKR的目的是想获得什么，是否适合自身的组织特性？OKR诞生于因特尔，发扬于谷歌，这两个公司的行业属性、地理文化属性、发展阶段和其他企业都不同，对于不同的应用环境要做适当的调整。OKR不仅仅是一个管理工具，也是一种管理思维，对于员工是一种高层次的激励方式，对于组织来讲是一种新型的文化构建，所以，我们最终实施OKR不是形式上的，而是要灌输到企业深层次基因里的，OKR是一种精益的管理理念，对于现阶段的组织而言，精益管理转型最重要的是不断的实践，不断的让组织（自己）朝着更好一点的方向前进，是一个不间断的PDCA过程，除了不间断的实践和尝试，没有什么更高明的管理方法。

作者：高庆双华博咨询顾问

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