华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-管理人员年终绩效评估的硬伤与疗法

很多企业最头痛的就是年终奖金分配，似乎比价值创造的过程更加难受。特别是企业在当前大环境的“压迫”下，必须求变、多变、频繁地变，才能跟上市场需求，因此也导致内部部门之间、岗位之间的职责任务边界模糊，往往3月份订下的部门职责，到了5月份只要工作任务风向标一变，部门工作重心就会发生变化，给考核工作带来了很大挑战。
通常年终时，对中层管理人员的考验最为艰巨，处于人到中年“上有老、下有小“、”夹缝之中求生存“的状态。我们总结了年终评估中层管理者的四类核心问题，看看阅读文章的您是否中招：
1、有的业务部门负责人职责边界弹性大，考核内容和实际工作差距甚远，忙了一年很辛苦，但业绩却不理想。
2、很多企业年初时确定不了当年经营目标，到了6、7月份才完成审批确定下来，半年时间已经过去，仅剩下后半年的时间来完成6月份刚订的年度目标，这种错位让高管评估中层很尴尬。
3、有的企业中，往往任务复杂的中层考核结果反而低，任务常规化的中层考核结果却不错，这是上级评估的问题还是指标设计的问题。
如果您是人力资源总监，应该如何解决这些问题，缓解高层领导年终时的尴尬处境？
从管理咨询项目来看，我们将问题思考维度重新梳理一下，不难看出，对中层管理人员的年终考核，主要还是基于“变化“带来的问题占据主导。华博认为，绩效考核主要是服务于相对常规化的目标、任务和职责基础之上的。新兴业务、职责内容比较模糊的部门，是不适合用单一考核方式来评估的。对个人来说，对业务部门的中层管理人员也不能形成客观的评估结果；对团队来说，也不能做到中层指标有效分解和有效传递；对企业来说，损失则最大，没有精准的关键指标数据，就不能反映异常问题，更谈不到过程中的目标执行与纠偏。
在近几年华博合作客户当中，这些问题出现频率较高。我们简单总结，可能通过定义常规业务与弹性业务的方式加以解决。
常规业务有历史数据、职责相对稳定，用KPI考核的方式来管控中层干部比较合理。
弹性业务包括孵化期业务、新开拓市场任务等，这些任务没有历史数据推导和参考，也没有成熟的市场经验可以借鉴，所以不能用KPI考核方式来评估业务部门管理者。先把业务一线管理者、业务支持二线管理者、职能支持三线管理者的弹性任务界定清晰；再把工作计划管理体系移植进来，通过制订阶段性计划加以过程管控。由于弹性任务具有过程把控、及时纠偏、快速复制经验的管理需求，所以用比较“土”的计划管控相对有效。
当然，不同类型的管理人员应该有属于自己的“考核套餐”：

*代表考核方式所占权重最低，*****代表考核方式所占权重最高。
上述三类管理人员的年终考核套餐，还需要根据任职者实际任务进行权重分配，同时也要配合中层管理人员述职、年终公司管理层战略研讨会配合进行，对战略分解后的落地结果进行复盘，对中层管理者多角度评估，对领导力长短板加以总结提升，以便于年终奖金分配、人才梯队储备与培养。同时也对下一年度经营目标加以干预，从而订制更精准、更灵活的目标。

作者：郑芳菲华博咨询项目总监，管理学硕士，具有9年管理咨询经验。管理咨询领域专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行。

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管理人员年终绩效评估的硬伤与疗法