自新型冠状病毒感染的肺炎疫情发生以来，物业管理行业迅速投入到疫情防控工作中，全力守护人民群众的生命安全和身体健康。此次疫情，对物业公司而言既是挑战，又是契机。一方面，疫情对物业公司来讲是对响应能力、作战能力、物资调配能力、与业主紧密联系能力的考验，这些应急任务会造成采购物资成本的增加。另一方面，由于社区化的物业管控，赢得客户认同，为物业费收缴与定价奠定基础；第三，智能运用推广，服务模式转变，为社区增值服务发展提供契机。但我们也不难发现，物业公司在疫情社区化管理方面暴露出了一些管理问题，也需要持续改进提升，才能够更好地推进物业公司服务模式、盈利模式升级。
问题一：传统物业公司服务模式单一，难以满足客户更高的服务需求
从物业公司盈利方式来看，主要从基础物业服务和增值业务服务两个方面来获取利润。
基础物业服务。强大的项目获取的能力以及管理面积的扩张是基础物业服务盈利增长的核心因素，公司通过提供优质的物业服务，获得业主的满意度，提高议价能力以及物业费的收缴率，从而提高项目获取能力形成良性的循环。
增值业务增值业务主要包括业主增值服务和非业主增值服务。近年来消费升级以及互联网技术创新，不断完善社区生态布局，打开新的利润增长空间。增值服务项目的分类上，主要包括业主增值服务和非业主增值服务两大类。非业主增值服务针对地产开发商展开，企业利用掌握的物业管理方面技术优势和运营经验，提供案场服务、工程服务以及顾问咨询服务等以收取费用。业主增值服务的基础是社区O2O平台，主要通过轻资产输出平台扩大用户基数、外加不断嫁接新增值服务项目来实现收入的增长。
华博咨询基于物业公司业务模式研究，了解到更多传统型物业公司是以基础物业服务为主要盈利点，从以下案例，我们了解到，物业A公司的组织结构和部门划分，是一个比较典型的职能制划分方式，也是业务比较传统的盈利模式，并未体现增值业务的职能。
上图来自华博咨询案例研究
问题二：传统物业公司服务单一，员工素质不高，难以提供更高质量的服务/产品
从物业公司的岗位分类中，我们能了解到整体员工专业门槛不高，人才素质偏低这一特点。我们根据A物业公司不同岗位的工作性质，将岗位进行分类如下表：
问题三：从业人员工作简单，激励性弱，难以储备人才
目前我国的物业管理行业经历了起步、探索阶段、规范化大发展阶段、进入了法制化和市场化发展的重要时期。在这个时期，对物业管理人才的吸引、对一线各类操作人员的保留成为物业管理公司发展的瓶颈。行业普遍较低的利润空间使得物业公司对员工薪酬总额进行严格控制，另一方面而较长的工作时间、百分百达标的质量标准，要求员工具有很强的责任感和奉献精神，这对物业公司的薪酬管理和员工激励提出了挑战。
华博咨询经过长期的实践发现可以引入不同的薪酬模式解决这一问题。
以A公司为例，其薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制和协议工资制五种类型构成。
1、年薪制：适用于总经理、副总经理级人员。
薪酬结构为：基本年薪＋年度绩效+补贴工资
2、岗位绩效工资制：适用于除实行年薪制、计件工资制与提成工资制以外的所有员工
薪酬结构为：固定工资（基本+岗位）+浮动工资（绩效工资）+补贴工资+奖金
3、销售提成工资：适用于销售类、出租类人员
薪酬结构为：岗位工资+销售提成+补贴工资+奖金
4、混合型工资（绩效+提成）：适用于前台接待人员
薪酬结构为：固定工资（基本+岗位）+销售提成+绩效工资+补贴工资+奖金
5、计件工资制：适用于客房卫生清洁人员
薪酬结构为：固定工资（基本+岗位）+计件工资+补贴工资+奖金
6、协议工资制：适用于公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位，如厨师
薪酬结构为：协议工资+补贴工资
华博顾问从咨询角度通过对物业公司薪酬模式的优化，不同工作内容对应不同的薪酬模式，在设计上更科学合理，在执行上以绩效为导向，强化员工激励，鼓励员工挑战目标多劳多得，从而以客户需求为牵引，以激励机制为驱动，来实现传统物业向新兴物业服务模式的转变与升级。
第一、物业公司要明确发展战略、以及具体的服务产品，具有明晰的发展方向。
第二、物业公司要平衡内部现有资源，侧重主要服务产品做好人员、机制的设计
第三、物业公司要针对重点业务和关键岗位，构建激励机制，实现有效刺激，促进业务增长，保障激励效果。
作者：郑芳菲 华博咨询项目总监，管理学硕士。具有10年管理咨询经验。管理咨询领域专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行。具有多年企业人力资源管理实战经验，曾任某大型上市公司集团人力资源总监职务。具有多年企业外部常年顾问工作经验，持续跟踪方案落地执行情况，为企业解决实际问题。
