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疫情之下——绩效工资设计对人工成本压力的缓解
来源:
华博咨询
作者:郑芳菲 时间:2020-02-19
疫情当前,人力资源工作如何支持组织渡过难关?人工成本压力如何缓解?给人力资源工作提出了难题。通常我们的做法更多的会采取裁员、减薪、年假置换等方式,这些方式虽然暂时缓解企业现金压力,但疫情过后的
薪酬
策略还是必须调整。
华博认为,
薪酬
总额是人工成本的一部分,而人工成本主要取决限企业年度营收和利润,从而推导出,企业必须要明确2020年度的经营目标,并分解至部门、岗位以后,才能保障年度公司级目标实现。而能够牵引员工动力的,是
绩效
工资。以往员工可能不关注
绩效
工资,是因为业务发展比较不错,大家不担心,或者更看重提成、奖金这一类的年终浮动收入。但今年不同,疫情影响之下,员工很难对年终奖金这类中有收入产生信心,而对
绩效
工资这种短期内能拿到手的收入反而更为关心。
一、疫情过后的
绩效
工资设计原则,需要与调整后的经营目标、考核指标挂钩,是合理的指标,而非理想化指标。
绩效
工资,作为每个企业最常见的工资部分之一,是建立富有激励性
薪酬
体系的第一步。通过
绩效
工资调动员工积极性、提高劳动效率,是最普遍且行之有效的一种激励手段。
绩效
工资是基于企业
绩效
管理而设定的激励性报酬,其目的在于引导并鼓励员工为实现组织战略目标而不断努力。
绩效
管理是一个动态循环的过程,包含
绩效
计划、
绩效
实施、
绩效
考核及
绩效
反馈。在计划阶段,企业根据自己的发展战略,可利用平衡记分卡等工具规划、分解
绩效
目标,将员工个人
绩效
与组织战略实现相挂钩。接下来,企业将根据阶段初期制定的目标进行
绩效
实施及
绩效
考核。在这个过程中,企业应注意对实际操作的把控。在得到考核结果后,直线领导应就结果与员工进行反馈、沟通,总结绩优或绩平原因,有针对性地改进工作过程,并为下一周期的
绩效
计划提供支持。
绩效
动态循环
二、
绩效
占比可以适当增加,缓解现金压力,激励多劳多得。
作为
绩效
管理与
薪酬
管理的接口,
绩效
工资的设计重点在于确定
绩效
工资的占比。企业所处行业及类型、员工序列及级别都会影响
绩效
工资比例。在传统行业,大多岗位仅需起到适当的激励作用,其比例相对较小;而在保险、房地产等行业中,为提高员工工作效率,则会加大
绩效
占比。不同岗位的
绩效
比例相差更为明显。如基层员工
绩效
工资与基本工资比例大多控制在2:8左右;管理人员的
绩效
比例适当增加,大约为3:7或4:6;销售人员比例较大,
绩效
工资及奖金可能占总工资的60%以上。需明确的是,该比例为员工应发
绩效
工资占工资总额的比例,而实际发放需根据员工实际
绩效
确定。
三、
绩效
考核标准可适当提高,可以通过这个非常时期筛选出储备人才。
依据员工实际工作表现及
绩效
完成情况,可将
绩效
等级可分为S卓越、A优秀、B良好、C合格和D不合格,每个等级对应不同发放系数,具体见下表。实发
绩效
工资的计算公式为:
员工实际发放
绩效
工资=员工应发
绩效
工资×发放系数
绩效
工资发放系数(示例)
在对员工
绩效
考核结果进行分级时,可考虑使用强制分布的方式,使考核结果能够拉开差距、便于实际操作。需注意的是,这种方式更适用于
绩效
管理能力较为薄弱的企业,由于其考核过程掺杂过多人为因素等原因,结果相差无几,员工
绩效
工资难以体现能力及价值。但该方法可能会引起部门内不公平,例如部门内员工均超额完成
绩效
任务,由于强制分布会造成部分员工无法拿到超额
绩效
工资。
绩效
工资作为激励性
薪酬
体系的第一步,应引起企业足够的重视,通过奖励绩优员工从而提高员工工作效率。
作者:郑芳菲 华博咨询项目总监,管理学硕士。具有10年管理咨询经验。管理咨询领域专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行。具有多年企业人力资源管理实战经验,曾任某大型上市公司集团人力资源总监职务。具有多年企业外部常年顾问工作经验,持续跟踪方案落地执行情况,为企业解决实际问题。
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