华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-疫情后，组织人才培养的问题思考

疫情持续的时间完全超出了大部分人的预期，至少对于我本人来说是这样。疫情的影响，对国人的生活、对经济的拖累、对企业尤其是民营企业的影响，不需要我来赘述。疫情慢慢走向后半场，企业内人力资源专家的作用越来越重要，考虑到业务的变化，目前裁员与减薪的说法甚嚣尘上，无论是否业务导致裁员与减薪，企业在这个大环境中，需要有基于数据分析的深入思考，是必须的。
国难思英才。在这样的情况下，华博咨询认为，企业对人才的需求，不仅没有下降，反而应该有所上升，变得更迫切了。组织内人才的界定至少需要符合三个条件：关键岗位任职、绩效连续三年优秀，具有专业能力，这是国际通用的企业人才标准
常规的企业人才培养方法，是论资排辈式的、需要通过多年的观察、考察、锻炼等方法逐步提拔的，其实国企/民企载这一点上没有差异。单差异之处在于，国企经过长期的运营，人才的培养与发掘已经形成一整套的方法流程，同时有进取心的员工也产生符合企业特征的人才文化与对自我发展的预期；民营企业因为过往的野蛮生长，人才挖掘的标准相对主观，企业发展需要人才的快速成长，进而产生了“空降”与否的争论。
华博咨询为大量的企业客户精心设计多种人才发展方案，从管理培训生方案到高管教练方案，我们有一些经验与广大读者分享，根据我们的经验，管理类干部的培养周期不能少于二十四个月，技能类人才培养周期根据技术复杂程度在三个月到十二个月之间，技术类人才培养根据技术的先进性与复杂性差别更大。
在本文中，我们主要聚焦在管理干部的培养项目。管理干部培养效果的目标，不是上过什么课程，而是经过培养，在提职/代职后绩效结果达到卓越的百分比，我们研究了国内的电信企业、能源企业、零售企业与餐饮企业，目前的培养成功百分比大约为15%，经过华博咨询的培养方案实施，在设计期限内，培养成功的百分比大约为70%。
华博咨询认为，培养需要从四个方面达标，企业文化融入度、管理技能转移性、管理经验的应用性与管理素质的全面性。这四个方面，企业需要建立相关的能进行测量的客观标准，以此推动人才的自我驱动；企业需要建立相关的管理流程，使得企业的人才培养常规化、透明化；企业需要进行人才的测算，对人才发展有提前规划；企业需要试被培养人多岗位学习与实践，磨练人才的技能，建立人才的威信，增强人才的信心。通过全方位、多角度的计划与方案的实施，在企业内部形成人才发展氛围，奠定公司企业文化中的人才发展要素。
人才培养过程中，华博咨询提醒大家，要注意的问题有：不要简单化，直接把培养当作培训，直接强迫大家去学习，这种“要我学”而不是‘我要学’，最后造成培训效果与培训目标背道而驰，是一大悲剧；不要过营养化，培养需要按照战略发展与人才规划的时间节奏安排，培养太快，被培养的干部没有位置时间太长，难免变成别人的骨干；培养太慢，人才发展赶不上业务需求，绝对是我们的失职；不要急于求成，人才培养（中层）的最短时间是十八个月，华博咨询的研究结果，如果职位越高时间需要越长，大家知道杰克威尔奇的继任者培养基本上是伍年左右。
所以，华博咨询给大家的建议是：培养前要做缜密的测算与规划，培养中要多种形式结合，主要是知识、实践、锻炼相结合，培养后要根据人才特点进入第一个上升职位，同时建立六个月左右的辅助计划，如教练计划，“扶上马、送一程”。请记住，企业内人力资源专家的工作不是人才培训，而是人才培养，目标就是新职位的绩效，简单的答案！

作者：岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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