华博咨询新书连载《卓越HR50问》11：如何把事儿做到老板心坎上（一）
场景导入：人力资源是老板的替罪羊
在某公司的年度聚会上，老板喝得很高兴，就问员工，你们觉得公司福利还有什么需要改善的？员工建议给大家发一部苹果手机便于工作，老板痛快地答应了，并安排人力资源经理统计后呈报预算。可等到批预算的时候，老板却要考虑一下，说这事先放放吧。又过了一段时间，员工开始议论这件事了。有一个员工和同事发完牢骚，又去办公室主任那里，询问手机什么时候发？办公室主任又找去领导说。老板急了，大骂人力资源经理，这么点事都办不好。人力资源部的人两面挨刀子，满肚子委屈只能自己消化。其实老板的本意是不想给员工发手机的，每人一个，成本也很高。但又不好明着说不给，只好拿人力资源部的人当替罪羊。
如果你是这个公司的HR，你该如何解决这一问题呢？日常工作中，该如何开展工作呢？
不同阶段老板处理人力的重点分别是什么
在企业发展的不同阶段，人的问题会呈现一定的阶段性特点。
企业初创期，情感管理为主
在企业的创业期，大家能走到同一个平台，往往具有共同的价值观，方向一致，往往少有隔阂，凝聚力强，利益计较较低，可以共苦等共同特点。管理的主要方式是情感管理。从企业家对人管理这个角度来说，企业家并不在意一个人多有能力，他在意的有几点：
第一，这些人具有相似的价值观。
第二，这些人具有较高的忠诚度。
第三，这些人具有坚韧的毅力。
这样的企业如果外部市场没有大阻碍的话，一般都会走得比较顺利。在企业的初创期，人力关系的核心是对老板愿景的认可，以及对老板个人的认可。
企业爆发期，多元化管理（回避风险）
第一，团队融合。随着招兵买马，企业的规模不断地扩大，新的人员不断地加入，那么在团队融合方面就可能出现一些问题。新老员工在利益冲突、价值观认同度、对未来发展的新定位等方面产生了差异性。那么从老板的角度来看，差异性的调和问题就是一个挑战，可能得到他的重点关注。
第二，人员问题。随着企业规模的不断扩大，如何使人员配置有效地满足企业发展需要。老板就要考虑成本、人员来源、人员整体，需要有一种制度化、规范化管理人员的配置系统。随着企业进一步的发展，老板发现人员素质的问题日益重要。如何提高员工能力，从而进一步匹配企业发展，就要求人力资源体现专业性。同时，在员工的发展和能力的提升过程中，企业经营成本的问题也逐步体现出来。
企业成熟期，制度化管理为主（提高效率）
随着企业规模越来越大，企业已经有相对固定的企业文化，不怕新人进来对企业产生影响，因为很多人已经有了一定的企业文化的浸染。对于人力资源的组织结构、岗位等这些制度化、规范化的东西，有些公司会有一些相应的文件，此时核心的问题是建立规范性的流程来避免失误，降低风险，提高效率。
在企业成熟阶段的情况下，核心员工长久的利益问题、个人发展诉求问题、新老交替之间产生的各方面的摩擦等问题，使得老板关注的人力资源问题日益复杂化，靠原有情感管理很难去满足新的挑战，此时如何调和这些矛盾，可能就对人力资源的专业性形成战略性的挑战。
此时企业业务相对成熟，模式也比较固定，对于未来战略的问题，老板可能会考虑规划一个新的蓝图和愿景。那么从人员配置的角度、从战略性人力资源管理的角度，就要求人力资源提升自身对战略的理解程度，系统思考人力资源如何有效地和企业的规划匹配。
企业变革期，精简与突破为主
重点问题是改变自己的商业模式，在困难中求得突破。战略、文化、组织精简等变革，如何选择部门的人员，使企业处在一个新的模式下，从而健康发展。这些问题有的是企业家自己处理，有的是在人力资源的协助下处理。大部分情况下，都是人力资源对老板的想法进行有效实现。
所以，作为人力资源的经理，判断企业家在人力管理所处的阶段，对自我的专业性应该能有清晰地认知，有一个比较明确的发展目标，基于老板不同的阶段特点与要求，灵活地和老板配合。
本文节选自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与孙军先生所著，华博咨询人力资源管理丛书《卓越HR50问：世界500强人力资源总监教你这么做》。
