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华博咨询新书连载《卓越HR50问》11:如何把事儿做到老板心坎上(一)

来源:华博咨询  作者:岳晋平  时间:2020-06-17
       场景导入:人力资源是老板的替罪羊
       在某公司的年度聚会上,老板喝得很高兴,就问员工,你们觉得公司福利还有什么需要改善的?员工建议给大家发一部苹果手机便于工作,老板痛快地答应了,并安排人力资源经理统计后呈报预算。可等到批预算的时候,老板却要考虑一下,说这事先放放吧。又过了一段时间,员工开始议论这件事了。有一个员工和同事发完牢骚,又去办公室主任那里,询问手机什么时候发?办公室主任又找去领导说。老板急了,大骂人力资源经理,这么点事都办不好。人力资源部的人两面挨刀子,满肚子委屈只能自己消化。其实老板的本意是不想给员工发手机的,每人一个,成本也很高。但又不好明着说不给,只好拿人力资源部的人当替罪羊。
       如果你是这个公司的HR,你该如何解决这一问题呢?日常工作中,该如何开展工作呢?
       不同阶段老板处理人力的重点分别是什么
       在企业发展的不同阶段,人的问题会呈现一定的阶段性特点。
       企业初创期,情感管理为主
       在企业的创业期,大家能走到同一个平台,往往具有共同的价值观,方向一致,往往少有隔阂,凝聚力强,利益计较较低,可以共苦等共同特点。管理的主要方式是情感管理。从企业家对人管理这个角度来说,企业家并不在意一个人多有能力,他在意的有几点:
       第一,这些人具有相似的价值观。
       第二,这些人具有较高的忠诚度。
       第三,这些人具有坚韧的毅力。
       这样的企业如果外部市场没有大阻碍的话,一般都会走得比较顺利。在企业的初创期,人力关系的核心是对老板愿景的认可,以及对老板个人的认可。
       企业爆发期,多元化管理(回避风险)
       第一,团队融合。随着招兵买马,企业的规模不断地扩大,新的人员不断地加入,那么在团队融合方面就可能出现一些问题。新老员工在利益冲突、价值观认同度、对未来发展的新定位等方面产生了差异性。那么从老板的角度来看,差异性的调和问题就是一个挑战,可能得到他的重点关注。
       第二,人员问题。随着企业规模的不断扩大,如何使人员配置有效地满足企业发展需要。老板就要考虑成本、人员来源、人员整体,需要有一种制度化、规范化管理人员的配置系统。随着企业进一步的发展,老板发现人员素质的问题日益重要。如何提高员工能力,从而进一步匹配企业发展,就要求人力资源体现专业性。同时,在员工的发展和能力的提升过程中,企业经营成本的问题也逐步体现出来。
       企业成熟期,制度化管理为主(提高效率)
       随着企业规模越来越大,企业已经有相对固定的企业文化,不怕新人进来对企业产生影响,因为很多人已经有了一定的企业文化的浸染。对于人力资源的组织结构、岗位等这些制度化、规范化的东西,有些公司会有一些相应的文件,此时核心的问题是建立规范性的流程来避免失误,降低风险,提高效率。
       在企业成熟阶段的情况下,核心员工长久的利益问题、个人发展诉求问题、新老交替之间产生的各方面的摩擦等问题,使得老板关注的人力资源问题日益复杂化,靠原有情感管理很难去满足新的挑战,此时如何调和这些矛盾,可能就对人力资源的专业性形成战略性的挑战。
       此时企业业务相对成熟,模式也比较固定,对于未来战略的问题,老板可能会考虑规划一个新的蓝图和愿景。那么从人员配置的角度、从战略性人力资源管理的角度,就要求人力资源提升自身对战略的理解程度,系统思考人力资源如何有效地和企业的规划匹配。
       企业变革期,精简与突破为主
       重点问题是改变自己的商业模式,在困难中求得突破。战略、文化、组织精简等变革,如何选择部门的人员,使企业处在一个新的模式下,从而健康发展。这些问题有的是企业家自己处理,有的是在人力资源的协助下处理。大部分情况下,都是人力资源对老板的想法进行有效实现。
       所以,作为人力资源的经理,判断企业家在人力管理所处的阶段,对自我的专业性应该能有清晰地认知,有一个比较明确的发展目标,基于老板不同的阶段特点与要求,灵活地和老板配合。
 
       本文节选自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与孙军先生所著,华博咨询人力资源管理丛书《卓越HR50问:世界500强人力资源总监教你这么做》。

 
 
 
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