华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-岗位评价的具体流程

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
岗位评价的一般流程，先把所有岗位列单子出来，叫清岗。清完岗以后，把工具固定下来，如果要是说公司觉得这个工具要做一些修订，修订完了以后，工具确定下来以后，一般是领导班子和顾问，一起来做岗位评价，具体流程如下：
一般情况下是岗位的上级，会拿着他的岗位说明书，把这个岗位要干的活整个描述一遍，描述完了以后所有的打分人提问题，搞清楚这到底干什么。最后上级领导和顾问一起就这一个岗位下所有的要素给打分，把所有的打分的卷子就交到一边去，专门有我们的顾问做数据的统计。为了使得大家打分的这种方式变得更科学和有效，而不是完全自己照顾自己的岗位。一般我们会先挑三类的典型岗位试打。在试打的过程中间，要求让所有打分的评委、打分的尺度掌握要一致。三个岗位打完分以后，大家对于那些个言辞的描述基本上就会一致。比方说是本科毕业、研究生毕业这些东西没有争议，3年、5年的工作时长也没有疑义，管多少人一般也没有疑义。工作的频繁程度，比方说了解的不清楚的，或者说他可能觉得这个就不是很频繁，这种情况会有点疑义。这个试打完分以后，每次打完都要给大家看一下，就是这岗位打分以后，每个评委哪儿高了哪儿低了，大家应该打到哪是合适的。大家对术语有个理解，这三个岗位打完以后再打公司所有的岗位。如果这公司特别大的话，一般不是把所有的岗位都打清楚，都是每一个序列里面找3~4个关键岗位，对代表性的岗位打分。最艰苦的一次我们遇到大概120多个岗位，我们打了大概有两天一夜，这高管就不睡觉，就跟我们一起扛两天一夜，把所有岗位打完，因为他们要求是每个岗位必须一个一个打到，基本上那就是劳民伤财。目前的操作评价大概20~30个岗位，也得需要整一天的时间，把所有打分打完，最后我们整个做完数据的统计，把这个分数给大家再一宣布，岗位评价这工作就做完了。
一些岗位评价过程中间会出现的一些比较有意思的事，跟大家分享一下。其中一个事就是关于国有企业党系统的事儿。大家知道这个岗位评价体系里，没有任何关于党的建设这些价值，他潜在的认为党的工作是没有价值的，或者工会工作没价值，所以你会发现特别有意思的事是每次一打完分，党政工团所有这些评价的分数都极低。那么这种情况下的话，我们当时有一个航天企业研究所的项目。大家知道航天企业的级别都比较高，他们单位是一个局级的单位，也就是中层干部都是处级干部。他们有一个团委，团委书记是副处级干部，但是最后把所有岗位打分以后，这个团委书记还不如他们计划处里边一个科员的分高，这对他们来说就不可想象。人家好歹是处级领导，怎么还能比科员的分还低。那个科员实际上是负责对整个公司的运行计划进行调整和调度的这么一个人，相当于咱们目前说运营经理这么一个角色，这是业绩影响很大的。那么后来这公司就觉得打分的不对，我就跟他们讲，我说这套系统就没涉及到党政工团，那么处理这种方式，处理目前这种局面有两种方法，第一种方法的话就叫做升着去往上对。你们觉得这个岗位能够在哪个岗位底下，在哪个岗位之间你可以填到两个岗位之间，这是一种做法，简单易行，但是没道理，就是你们领导班子决定的。这是第一种做法。第二做法的话，改工具。把党的系统加进来，但是你们得讨论。然后他们说那行，咱们看看能不能把党政的工作加进来，结果在往里加党政工作要素的时候，你发现其实特别不容易说明问题。后来大家一致决定不讨论这些要素了，不往里加要素了。比方说员工有一个人是积极分子、党支部副书记，这要不要加分？因为他做的是兼职工作。兼职要往里加分的话，这个分数对整体分数的影响是挺大的。最后大家决定就采取插值的方式，就是相当于是用排序的方式处理了。这是第一个特别有意思的事。就是用这套工具，党的系统很难处理。
第二个，有一些公司或者有那么一两个特别的公司，我们在做他们项目的时候，因为岗位说明书到岗位评价是一步一步走的，大家打分都还特热闹，因为觉得一点点打分挺好玩。当打完分以后，所有的要素评价一遍没事了走了。第二个岗位再来，一个一个岗位这么走。其实打分人脑子里面是没工夫把人套到现实世界上来，或者套进来的话，一旦说这个分数你给打的特别高，你说清楚原理在哪？有的时候他说不太清楚，这种情况下的话，打完分以后他一看他想保护的人工资低了，得分低了。其实很多高管是很聪明的，他说这得分一定拿的钱就少了，那不行，我得翻头重来，整个把这个事就颠覆了。后来我们说这样，你要想这个翻头从来的话，第一个其他领导同不同意？第二这个重来不是这个过程重来，因为你们用的工具是一套工具，那咱把工具重新讨论一遍，你会发现整个讨论一遍，工具有了，工具从定下来以后再打一遍。这个最后的结果差不太多，高层在平衡所以差的不太多。最后是领导意见很大，但是后来在薪酬其他体系上，把这个问题解决了，在这就带来很多意见，在下面就散布一些关于这个工具不准确的这样一些谣言，所以我们也获得一个经验教训，一定要在前期把所有人的讨论、有可能的路全堵上，你全部说清楚了，再一点点去启发由我们去提问，把所有的这些可能的问题都提到他们都没有了，再把这个工具做出来，做完这工具以后再往后打，你别最后打出分来以后，你最后又说这个工具不行了，那不接受这种事，也有这样的情况出现的。那么这是第二个可能出现的情况。
第三个出现的情况是这样，企业的HR在网上down了一个工具，然后就给自己的公司来做岗位评价，他也跟咨询公司一样发动自己公司的高管，给大家打分。但是第一个他不会裁剪，第二在打分的时候没有把术语做修订，最后打完分以后大家伙把所有的气都撒在hr身上了，说你这工具不对，你选的就是错的东西，你引导我们讨论的都是错的。那当咨询公司进来的时候，客户看到用的是一样的东西，客户当时说我们这肯定不好使，后来我们就一点点按照我们的路子去引导他，按照这个工具的方式往后走，到这工具去评价，评价完了以后，大家就说原来这个事这么弄。就是同样是一个东西，但是用的方式不一样，最后结果会差别特别大。所以岗位评价这个工具它也有一些局限性，谁干、怎么干、在哪干也不一样。
那么岗位评价完以后，如果你是独立要素计点法的话，那就是你们公司的工具。如果你用统一要素计点法的话，其实你在公司里面也形成了大致的流程性的东西了，你也可以那么操作。我提醒你的是你最好要做一个术语表。因为一般的工具里面的很多评价，它都是用一些“熟悉”、“了解”这类形容，那么对你们公司来说“熟悉”意味着什么？你必须把它分解很清楚才行。越是分解的细，最后你们公司用起来效果越好。
那么岗位评价做完了以后，如果我们公司做一些工作调整或组织机构调整，新的岗位出现怎么办呢？我是拿原来的岗位评价工具去评价，我还是把岗位工具重新改一遍。评价工具一定不能改，其实跟秦始皇时期绝对不能变度量衡是一样的，一变的话所有都乱套了。所以我的建议是度量衡绝对不能改，一直持续。到什么时候你觉得你们的评价工具是不能够支持目前公司所有的岗位了，在这种情况下统一做一次关于岗位评价工具的讨论和修订的工作。这时候的话再统一改，改完以后把所有岗位再重新评一遍，这样才合理。否则最后极有可能带来很多问题。
到这儿我们大家回过头来看，这岗位评价的活干完以后，我们的目的是什么？目的是为了让它评出一个岗位的相互之间的比例关系。当然这是其中的一个目的，但这不是所有的目的。那么第二个最关键的目的是要把这套东西要让员工知道，我们用这种方式评价，所以它是科学合理的，这一点特别重要。这一点上hr有时候做岗位评价，评价完了以后就这么过去了，最后大家伙怨声载道。核心问题是你没有向所有员工去讲，为什么我这东西是合理的和有效的和科学的。那么咨询公司在做这事的时候，是要给所有员工讲这个东西的。那么目前民营企业会好一点，国企的话现在过渡会特别多，因为有一个会很重要，就是职工代表大会，职工代表大会必须有一套道理，告诉职工代表说我们对于岗位工资差异的界定是合理的、最好的方式就是岗位评价工具。这套工具如果你说就能说得特别透彻，而且具有极强的逻辑性，很清晰。
岗位评价完了以后，一般会出现一个评估矩阵。大家注意评估矩阵，首先它也还是按照序列来的，那因为分数不同，我们给它切出不同的段来，后来就变成我们工资的职位级别。不是你们所谓纯粹的行政职务级别，这个叫做工资的职位级别。那么有很多公司的话会有T序列、M序列、 E序列，这类东西其实就是不同的三类人，不同的三类人的工资级别是在哪？这里面做了一个释义，就是M级-M21，反正管理层这是全部在这里头了。可能它还有T序列，最后它也有从T1-T15。前段时间看到说有一个阿里的T15的一个小伙子一年拿多少钱是吧？其实也就是这个意思。它不同的技术序列，它不同的T的级别，人在这个T级序列里面是T几级这么分布出来，大概是这样一个情况。
最后岗位评价完以后，就是把所有岗位的高低分出来了，或者差异分出来了。分出来以后，我们再以这个分数的差别再去给它配薪酬的时候，那么它就更为合理，所以说岗位价值决定了薪酬的主干或总额。那么不同的人坐同样的一个位置的时候，我们可以给它稍微高一点，或者给它稍微低一点。那么这是什么？这个是所谓叫做因人而异的微小的差异，这就是岗位价值与薪酬的影响。即岗位价值决定了岗位层级，决定了薪酬的总额，或者是总的差异。然后人的差别决定了薪酬每一个档，就是在每一个级别里头职级里头它有不同的小档。那不同的人，比较牛的人进来他就拿高一点的工资；不牛的人进来就拿低一点的工资，他都在工资范围里头，就是同级别的范围里头，我们把它称为一个工资带，这是大致的相互关系。
所以岗位评价这个工具，目前看起来被很多公司都认为是一个神器，就是到哪拿出来一使就完了。但其实他不能完全称为是神器，它也是有自己的局限性。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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岗位评价的具体流程