华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-绩效指标的分类与设计（一）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
大概所有的公司高管和HR同仁们都知道绩效考核指标来源。一般而言来源于三个方面，第一个叫战略分解，或者叫战略解码；第二个叫部门的KPI，部门的一些职责和部门的关键指标；第三个叫做岗位职责，就是你干什么，所以我考核什么。主要是这三个方面。
关于战略部分的指标分解，可以去听一下我上节课关于平衡积分卡的内容。那个是从战略解码这个层面，是目前用的最多和最简单的一个工具，是战略的一层一层分解下来，这是目标的来源之一。第二个目标来源就涉及到部门内部的一些问题，就是一个部门要干什么，最近一段时间有什么样的阶段性的工作或者长期流程性的工作，这些东西也是指标的一个来源。第三个指标来源就是岗位职责。这三类指标来源都是我们做指标设计必须思考的问题。当然了我在这儿把它总结成“干什么考什么”，怎么理解呢？我觉得大家可以这么理解，把它理解成三层。
第一层公司是干什么的？所以我要考核什么？如果你要向股民交代，向投资者交代，向你的客户交代，向员工交代。整个一系列交代，就是所谓的战略这部分的东西。或者短期和长期的交代，那就是“干什么考什么”属于战略类别的。到部门的话这个部门“干什么考什么”，是基于部门职责的。比如说这个阶段，今年我们部门的重点工作其实是战略分解得到的，那这时候我们就把它认定成一个部门的“干什么考什么”。第三个岗位职责，那毫无疑问了，我们岗位说明书写的很清楚你是干什么的，那么每一条你都可以把它变成每一条工作任务，就是岗位职责，你可以变成一个指标，最后你把它形成整个指标，那就是我们的指标来源。所以其实指标来源的理解非常简单，大家其实把这想好就是公司层面的，干什么考什么，这就很清楚了。
所以到这我相信大家都对指标的来源比较明确了。我不认为花样多的指标来源就是好，我觉得用这种方式思考问题比较简单。那么在这种情况下，我们现在接触了一些公司，做一些调研、前期的诊断，会发现好多在指标方面的一些问题。那么当然我在前面很长时间的做培训的过程中间，也会有很多公司的HR也好、业务经理也好、甚至是老板也好，也提到这种问题了，说这些东西我们有这样、那样的一些困难。那么我把这些东西总结总结，到底一个企业或者一个组织做绩效考核的时候，在设计指标时都有哪些问题？
我把这个问题大概总结了这么几样，跟大家分享一下。第一个问题就是当你在公司做绩效考核的时候，你特别渴求把这个指标量化，为什么？因为量化以后那个分数它变成计算所得，就好像人为干扰的因素比较少，这种情况下好像比较客观。所以很多公司不断追求量化，甚至财务、人力、研发的工作都想要把它量化，那么最后得到的结论是因为不能量化，所以不能考核。因为不能考核，所以绩效考核变成两层皮，这就是一个比较糟糕的事了。其实我们在上节课说到平衡记分卡的创立者卡普兰说过一句话，不能够衡量就不能管理。那么基于这个思路的话，你说对吗？其实也对。说不对吗？其实也很难评判。当然并不是所有的指标量化都好，我把这个东西先搁在这儿，咱们回头再去讨论这个事情。
第二个问题就是在很多公司里面的定义不明确，比方说潜在客户，潜在客户他的标志是什么？不清楚，或者a类客户b类客户这就不清楚。亦或是说利润，税前的还是税后的不清楚。所以你发现在好多公司里面，我在去跟他们接触的时候，会发现两个不同的人在说同样一个概念的时候，表达出来是不一样的意思，大家再争论就一点意义都没有，所以这种指标的确定的话就变得很滑稽。也就是说所有的指标无论如何应该得到大家一致的认可，我们叫做有一个明确的定义，这个定义大家要保证所有人理解的一致了，不能说完了以后大家自己觉得自己明白了，到最后一碰有差异了，这就很麻烦。
第三个问题是标准不明确？举一个例子，比方说我们给一个卖冰箱的销售员定一个目标，说你要这个月卖100台冰箱。事实证明他不是每个月恰好能卖到100台，那他卖到90台，最后这怎么算？或者卖到80台怎么算？这就出现很大的问题了。那如果达不到100台就是0分，这是一种算法；第二个算法的话是给80台定多少分？90台是多少分？是80台80分，90台是90分，是这么算吗？最后你这个标准是什么？我有一个入门吗？有门槛还是没有门槛，到门槛是一种线性的模式，还是一个叫台阶模式？这就会不一样，这个标准不明确会带来很多问题。因为对领导来说，有一个销售，这个月他卖了20台冰箱，你给他订立目标是100台，他连自己的钱工资都挣不回来，你60台才是及格线。那么这个标准你要不定的时候，你会发现这就不明确，这是标准不明。
第四个问题就叫记分规则不灵活，就是我们大家往往脑子里面就是一个线性的这份规则。比方我100台冰箱，卖90台-90分、80台-80分、50台-50分，是吧？一般我这么看。但事实你会发现在实际操作过程中间有很多种情况，比方说有一种叫做否决性的指标，否决性指标就是0的概念。也就是说这个指标跟你别的指标的关系是个0和1的关系，也就是它乘以0和1。还有一种记分的模式是加权模式，咱们在工作中用的比较多一点。那么加权模式的话，有的公司就是纯计算的。就是说第一类指标按100分算，第二类指标按100分算。但这两类指标是一个乘积的关系，最后算出分来再除以100最后得到分。有什么管理的意义吗？其实没有，就这样算最后公平，这也是一种算分的方式。所以记分那种不灵活，就是加权相加这种方式特别不灵活，所以我们应该想的复杂一点，或者更想的透彻一点。
第五个问题叫做效果冲突，往往很多公司就把绩效考核的指标定完了以后，最后在实操层面上一操作，到年底了发现一个大问题，什么问题呢？干得越多的分越低，干的越少的分越高。也就是绩效管理本来是为了把那些好的人甄别出来，最后多给他们钱，结果这么弄完了以后，是把那些好的和坏的掉个了，差的得分高，好的得分少，这个就比较麻烦了。那么也有的同学说了，好和差是一个主观的判断。但是你要知道就是你在有些公司里头，你跟高管团队沟通的时候，大家都觉得这不是我们团队表现不好，但是打分就是最低，这一定是我们体系出问题了，那么这就是效果冲突了。你说这样的绩效考核指标设计最后能得到好的效果吗？肯定不会好。所以基于我们在生活中、在工作中，我们在做这个事的时候，你去思考一下你们公司会不会出现我刚才说的这五种情况，这是我们说的这个问题。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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