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华博观点

绩效指标的分类与设计(一)

来源:华博咨询  作者:岳晋平  时间:2021-02-01
       本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
       大概所有的公司高管和HR同仁们都知道绩效考核指标来源。一般而言来源于三个方面,第一个叫战略分解,或者叫战略解码;第二个叫部门的KPI,部门的一些职责和部门的关键指标;第三个叫做岗位职责,就是你干什么,所以我考核什么。主要是这三个方面。
       关于战略部分的指标分解,可以去听一下我上节课关于平衡积分卡的内容。那个是从战略解码这个层面,是目前用的最多和最简单的一个工具,是战略的一层一层分解下来,这是目标的来源之一。 第二个目标来源就涉及到部门内部的一些问题,就是一个部门要干什么,最近一段时间有什么样的阶段性的工作或者长期流程性的工作,这些东西也是指标的一个来源。第三个指标来源就是岗位职责。这三类指标来源都是我们做指标设计必须思考的问题。当然了我在这儿把它总结成“干什么考什么”,怎么理解呢?我觉得大家可以这么理解,把它理解成三层。
       第一层公司是干什么的?所以我要考核什么?如果你要向股民交代,向投资者交代,向你的客户交代,向员工交代。整个一系列交代,就是所谓的战略这部分的东西。或者短期和长期的交代,那就是“干什么考什么”属于战略类别的。到部门的话这个部门“干什么考什么”,是基于部门职责的。比如说这个阶段,今年我们部门的重点工作其实是战略分解得到的,那这时候我们就把它认定成一个部门的“干什么考什么”。第三个岗位职责,那毫无疑问了,我们岗位说明书写的很清楚你是干什么的,那么每一条你都可以把它变成每一条工作任务,就是岗位职责,你可以变成一个指标,最后你把它形成整个指标,那就是我们的指标来源。所以其实指标来源的理解非常简单,大家其实把这想好就是公司层面的,干什么考什么,这就很清楚了。
       所以到这我相信大家都对指标的来源比较明确了。我不认为花样多的指标来源就是好,我觉得用这种方式思考问题比较简单。那么在这种情况下,我们现在接触了一些公司,做一些调研、前期的诊断,会发现好多在指标方面的一些问题。那么当然我在前面很长时间的做培训的过程中间,也会有很多公司的HR也好、业务经理也好、甚至是老板也好,也提到这种问题了,说这些东西我们有这样、那样的一些困难。那么我把这些东西总结总结,到底一个企业或者一个组织做绩效考核的时候,在设计指标时都有哪些问题?
       我把这个问题大概总结了这么几样,跟大家分享一下。第一个问题就是当你在公司做绩效考核的时候,你特别渴求把这个指标量化,为什么?因为量化以后那个分数它变成计算所得,就好像人为干扰的因素比较少,这种情况下好像比较客观。所以很多公司不断追求量化,甚至财务、人力、研发的工作都想要把它量化,那么最后得到的结论是因为不能量化,所以不能考核。因为不能考核,所以绩效考核变成两层皮,这就是一个比较糟糕的事了。  其实我们在上节课说到平衡记分卡的创立者卡普兰说过一句话,不能够衡量就不能管理。那么基于这个思路的话,你说对吗?其实也对。说不对吗?其实也很难评判。当然并不是所有的指标量化都好,我把这个东西先搁在这儿,咱们回头再去讨论这个事情。
       第二个问题就是在很多公司里面的定义不明确,比方说潜在客户,潜在客户他的标志是什么?不清楚,或者a类客户b类客户这就不清楚。亦或是说利润,税前的还是税后的不清楚。所以你发现在好多公司里面,我在去跟他们接触的时候,会发现两个不同的人在说同样一个概念的时候,表达出来是不一样的意思,大家再争论就一点意义都没有,所以这种指标的确定的话就变得很滑稽。也就是说所有的指标无论如何应该得到大家一致的认可,我们叫做有一个明确的定义,这个定义大家要保证所有人理解的一致了,不能说完了以后大家自己觉得自己明白了,到最后一碰有差异了,这就很麻烦。
       第三个问题是标准不明确?举一个例子,比方说我们给一个卖冰箱的销售员定一个目标,说你要这个月卖100台冰箱。事实证明他不是每个月恰好能卖到100台,那他卖到90台,最后这怎么算?或者卖到80台怎么算?这就出现很大的问题了。那如果达不到100台就是0分,这是一种算法;第二个算法的话是给80台定多少分?90台是多少分?是80台80分,90台是90分,是这么算吗?最后你这个标准是什么?我有一个入门吗?有门槛还是没有门槛,到门槛是一种线性的模式,还是一个叫台阶模式?这就会不一样,这个标准不明确会带来很多问题。因为对领导来说,有一个销售,这个月他卖了20台冰箱,你给他订立目标是100台,他连自己的钱工资都挣不回来,你60台才是及格线。那么这个标准你要不定的时候,你会发现这就不明确,这是标准不明。
       第四个问题就叫记分规则不灵活,就是我们大家往往脑子里面就是一个线性的这份规则。比方我100台冰箱,卖90台-90分、80台-80分、50台-50分,是吧?一般我这么看。但事实你会发现在实际操作过程中间有很多种情况,比方说有一种叫做否决性的指标,否决性指标就是0的概念。也就是说这个指标跟你别的指标的关系是个0和1的关系,也就是它乘以0和1。还有一种记分的模式是加权模式,咱们在工作中用的比较多一点。那么加权模式的话,有的公司就是纯计算的。就是说第一类指标按100分算,第二类指标按100分算。但这两类指标是一个乘积的关系,最后算出分来再除以100最后得到分。有什么管理的意义吗?其实没有,就这样算最后公平,这也是一种算分的方式。所以记分那种不灵活,就是加权相加这种方式特别不灵活,所以我们应该想的复杂一点,或者更想的透彻一点。
       第五个问题叫做效果冲突,往往很多公司就把绩效考核的指标定完了以后,最后在实操层面上一操作,到年底了发现一个大问题,什么问题呢?干得越多的分越低,干的越少的分越高。也就是绩效管理本来是为了把那些好的人甄别出来,最后多给他们钱,结果这么弄完了以后,是把那些好的和坏的掉个了,差的得分高,好的得分少,这个就比较麻烦了。那么也有的同学说了,好和差是一个主观的判断。但是你要知道就是你在有些公司里头,你跟高管团队沟通的时候,大家都觉得这不是我们团队表现不好,但是打分就是最低,这一定是我们体系出问题了,那么这就是效果冲突了。你说这样的绩效考核指标设计最后能得到好的效果吗?肯定不会好。所以基于我们在生活中、在工作中,我们在做这个事的时候,你去思考一下你们公司会不会出现我刚才说的这五种情况,这是我们说的这个问题。
 
      岳晋平 华博咨询合伙创始人,资深咨询顾问,管理学博士,著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验,以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司,担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构,是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师,深受学员的广泛好评。

 
 
 
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