华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-绩效指标的分类与设计（二）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
绩效考核指标的分类其实有很多种分法，我也去查了一些资料和一些文献，其实就是对不同的人或者不同的公司或者不同的咨询公司在操作这事儿的时候，他有自己一些不同的方法，或者称呼不同的方法。像在平衡记分卡这个体系里，一般会说叫做驱动性指标或叫前导性指标、滞后性指标，这是它的一种分类模式，那么还有一个叫过程控制性指标。这个基本上就可以想象的到它是在前期出现这指标，和中期的控制过程的指标以及最后的结果性的指标。那么分类标准里，一般情况下，我们所谓的考核结果，就是所谓的滞后性指标。那么过程控制性指标的话是在考核过程中间涉及到的一些指标，你可以把它理解成一个行为管理的指标，这是它的一个分类模式。
在咨询公司目前常规操作的指标里面，它一般分成KPI、GS，是这么一种称呼模式。那么我们在给客户做项目的时候，还会有一个CA类的这样指标，什么概念呢？所谓的KPI就是关键绩效指标，大家都很熟悉了。GS是Goal Setting，其实说白了就是叫做流程性的指标，或者叫做常规工作、流程工作性的这种指标。还有CA叫做能力态度类的指标，这些指标也是一种分类方式。那么我在这给大家展示一个例子，这是我们在给一个大型国企做项目的时候，特殊情况我们做了一些指标分类，这个指标包括结果类指标、过程类指标、学习成长类指标和否决性指标，为什么是这样的？是因为他们公司也是用KPI管理，但是他们在公司层面用的是平衡记分卡，下面是KPI管理，那么这种情况下结果类指标毫无疑问很重要，而且它尽量能量化。
第二叫过程类指标，过程类指标就是在工作过程中间你都做了什么和没做什么这种东西，也就是说衡量过程、活动和行为的这些东西。那么在他们公司里面理论上应该否决性指标没问题，因为否决性指标就是出安全事故你会怎么样？像航空类、地铁、石油公司这些公司都会有否决类指标，但是所有的国企在很多年前都有一个否决性指标叫计划生育指标，你多生小孩了，最后全公司计划生育指标一票否决，这就是否决类指标。那么现在煤炭企业还有一些叫死亡指标，就是这个指标你要被超了，那你整个绩效就是0了。那么在他们公司就会专门有一个学习成长类指标，是指对某任职位任职者工作态度、素质能力、知识创新方面的表现进行评价，从而确定该任职者是否胜任这个职位，但需要大量数据，收集与研究工作量大，很难避免主观偏好，耗时耗力。从这个定义能基本看出来，他把国企的一些员工评议、工作态度、素质能力都搁在这了，其实这就是一种分类的模式。那么这个分类的目的是什么？分类的目的是最核心是说我们要把所有的岗位序列跟类别能有个对应关系。举一个例子，比方我们说在一个公司里面，管理类的岗位我们应该考核哪几类指标？管理类的岗位第一个要考核结果类指标，第二考核过程类指标，第三考核学习成长类指标，第四考核否决类指标。但是我们现在这个公司是一个纯粹销售导向的公司，我们代理别的公司的口罩，那么这种情况下有可能只考核结果类指标和否决类指标就够了，我们就是野蛮成长。但是也有的公司是我要求你做对的事，得到对的结果，我就既考核结果类也考核过程类，而且我还考核否决类。那么对研发系统的人来说，可能我就考核过程类和学习成长类。因为研发有不可确定性是吧？大概这么一个概念，也就是说指标的分类和岗位类别能够有个对应关系，那么进而使得我们最后在设计考核表的时候，不同类别的考核表的这种差异化会比较清晰。这个是一个基本的指标分类和规则，其实这个是基于你的需要而建立的，而不是说业界一定有一些固定的规则。你要说固定的规则的话，也可以说有，结果和过程的这两种分类是一定有的。
那么这样的话，如果我们要去设立指标，我们怎么设定这些指标？组织、部门和岗位这三个维度去思考的话比较简单。其实整个企业的目标分解的话都是从上往下的，比方说你公司考核什么样的指标，那么到分公司考核什么样指标，在部门考核又是哪些指标？加上部门的一些应该有的指标，再到个人考核指标就很清晰了。指标设计其实也是遵循这么一个基本的逻辑，从上往下看。那么核心的问题从公司到分公司这一部分，我觉得对大部分公司来说其实比较简单，因为不管国企还是民企，基本上都是目标管理，说白了就是今天给我赚多少钱，或者不能出什么事儿，或者是叫做哪方面的研发的要求，这目标定得很清楚，它相对量化。那么从分公司到部门这个层面的话，其实大部分情况下，我们每年要开一个工作会把这事办了。在这个地方的话我想给大家提醒的是，我在上一节课就平衡积分卡的战略解码那个课里面其实讲的这个地方讲的是最细，也就是从公司怎么分到部门，到部门变成一个KPI关键指标，就跟公司的命脉相关联的。那么从部门到个人的时候，员工绩效目标其实大家可以把它理解成指标设定，这个部分是这样，部门的指标的分解，我们部门考什么？首先第一个我要承担哪些东西，叫我去抬轿子，我去抬什么东西。第二，我的岗位职责摘取，我这岗位干什么？我这些任务能不能摘一些指标出来？第三个有没有什么短期的项目计划，也就是说也就做个两个月，或者我借出去干点什么事是吧？再就是个性缺点的改进，就是我自己的哪方面有缺陷，我要改进，这是我的这个考核指标，尤其有很多公司要考核员工能力提高这个部分。还有我们职业发展期望，跟员工讲就是在一段时间三年或者五年的时间里面，你的职业发展要发展成什么样？基于哪些特点，你的能力的提高，最后任务的完成。
大家注意这三个目标分解，岗位职责摘取、短期项目计划，这是和公司任务相关联的。那么遗留任务完成，职业发展期望和个性缺点改正都是个人去提高的。也就是说我一直以来推崇的一个绩效管理的思想是什么思想，就一定是员工和公司双赢的这个东西才叫绩效管理，让员工逐步的改善自己，提高自己的工作能力，最后实现自己的职业期望，这个是一个好的公司能够提供给员工的。
从另外一个角度来说，我给每个员工设计绩效考核指标的时候，其实比较简单。我看看咱们部门都有哪些指标，那么这些活到我这都需要干哪些事儿，把这个指标设计出来，那就相当于承接关系建立起来了。那我干这些活一共干了这8项工作，就每个事的话我在今年里面结果是什么？那么没有结果的话，过程我要考核哪些东西，过程、结果这么去把它设计出来。
那么有没有短期跟别的部门或者跟外部相关联的一些工作。再就是有没有一条红线，这个红线使得我不能够违反，否决性的指标，那么这就是我们指标的设计方法。当用这种方式把使指标整个设计完了以后，你会发现一个岗位大概有40个指标，这时候你要把指标开始进行减少。也就是说一般情况下我们认为指标的数量5~7个，但是岗位的可选指标数量，应该大概十几到二十个，这比较理想，也就是应该涵盖它所有的工作。但是当用这种方式把所有指标找出来以后，就不止十几二十个，这时候怎么办？我们开始缩减指标数量。也就是说我们把对工作影响大的、流程不太清晰的、需要规范的，这些指标就划掉，用不着了，这是第一个。第二个我们把那些能合在一起的合一合，那么把这些指标合完以后，基本上你要达到一个岗位，有个15左右的指标作为备选，那么每次他考核5~7个指标就比较合理了。这是基本的一个绩效指标设计的大致一个思路。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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绩效指标的分类与设计（二）