华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-绩效指标的分类与设计（五）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
在这个课程之前，我说到大概有5个大问题,我们一起来看看这5个问题怎么去思考。
我个人的建议是如果一个公司渴求全面量化，其实反而特别僵化，我觉得量化、非量化和主客观的指标基本上在73开就比较合理。为什么这么讲？其实有很多探索性的工作，你做了但实际上没有结果，亦或是过程都不见得所有人都看到。大家知道我们做考核的核心是希望按劳取酬，多劳多得。但是劳动一方面是他自己干没干，第二是别人能不能知道，或者你作为老板能不能知道。在这种情况下的话，别人要不知道他干了，形成一个错位，这个错位就带来好多的不公平，所以有一定的量化是有价值的。
第二定义不明确，我相信在整个课程里面大家已经很清楚，课程中3~4个点都是定义要不要清楚，因为大家伙理解会差异特别大，我现在不用再细说了。
第三个就是标准明确不明确，这个事情我觉得大家应该也比较清楚了。标准实际上对于所有的员工来说，第一个是考什么叫指标，第二个考多少是叫目标，第三个就是我最后得到结果怎么算，就是那个记分规则在哪？那个规则你不能在后面出，你不能说是打哪指哪，你应该先出了规则，让员工干活的时候知道自己打多少分是最理想的。当然了，计分一定要灵活，它其实不光是一个加权和平均的概念，它其实还有好多否决性指标、乘积的方式，不同的计算模式它是很灵活的内容。
最后就是关于效果冲突这个问题，你一定要经过后期的测算。至少华博咨询在做项目的时候，一定要经过历史数据测算，测算完以后一定是要多劳多得，少劳少得，不会出现说多劳少得，那这种情况就比较糟糕了，这个不会出现那种情况。
那么刚才其实我还有几句话，我对绩效管理的认识是这样，咱们大概分三个阶段，第一阶段叫多劳多得，第二阶段叫指哪打哪，第三个阶段叫获取双赢，什么意思呢？第一个阶段你必须能够准确的量度员工的工作结果和他的努力程度。这个一方面是量化的，一方面是主观的，但是你对这个东西的了解和员工对他自己的了解必须得一致。同时你这个了解让其他的人得知道，最后员工才会觉得有被认可的感觉，这个就是最后你的激励能够匹配上，这叫按劳分配，多劳多得。到第二个层面的话，你希望员工干的事，你把它变成考核指标以及调高权重。第三个层面的话，我们说叫获取双赢，什么意思？员工主观上为自己提高自己，不断的去完善自己，公司的业务也能实现，这是最理想的。那么对指标来说，在第一个层面上指标就准确，而且这个标准的一致性——记分规则大家都能认可。最后如果说员工日常就能算出自己打多少分来是最理想的。第二个层面的话，叫指哪打哪，就是说有指向性了，它的前提一定是前期第一个阶段实现了，大家觉得这个体系是公平的。就跟高考一样，我们认为高考公平的时候，高考考什么我们才去学什么。如果认为高考不公平的时候，大家都跑到国外去念书去了，对吧？第三个的话就是员工的认识提高到那个程度了，他主观在工作中就想要提高自己能力，同时客观上公司的业绩也达到了，这是核心。
那么这三个阶段对指标设计的要求是不一样的，第一个指标设计要求是精准，对第二个类型的指标要求是能有指导性。对第三个指标就是关注员工职业发展类的指标，在不同阶段的指标的设计的重点是有差异的。大家伙在做绩效管理的时候，慢慢体会这个东西，因为当你看到过不成功的，成功一部分的，成功了一点的和比较成功的公司的时候，你慢慢就会体会到这种差异性的东西了。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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绩效指标的分类与设计（五）