华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-薪酬策略设计（二）

本文整理自华博咨询项目总监郑芳菲女士线上课程《薪酬策略设计》。
当涉及到岗位调整的时候，我们举个例子。比如说原来有一个销售支持型的岗位，现在公司业务变化了不需要了，把它调整成是商务岗。那么没问题，商务岗对应的价值链上面的位置，它相对来讲是在中台，它的价值肯定也不会比前台这个业务销售型的要更高，它可能会比后台纯职能型的人员会高一点，那么这个时候我们也可以相对的去给它去定位。另外会有一个职责边界的确定的过程，那也可以根据职责去给他进行定位。所以说对于第一个问题，我们可以给他简单操作，不需要很频繁的岗位价值评估，一年一次其实也没有必要，如果是甲方自己做的话，基本上两年做一次整体的岗位价值评估就够了。
另外我们再来看第二个问题。比如说有一些岗位薪酬非常高，那么我举个例子，我们14年做过一个项目，是公务机公司，那这个客户本身是有飞行人员、有公司的高层管理者、也有职能型的人员；还有做空中线路的沟通资源维护的，就是确定飞机航线的，他要跟军方去做沟通协调，叫运控人员；还有一类是做机务保障的，这非常重要，就是管理、维护飞机的技术性、安全性的工作。这几类的人员，其实我们想象当中，一套薪酬用表或者说一套岗位价值评估体系就够了。但实际上不是的，必须给它设计成是两套，为什么？是因为我们以终为始，就是说因为这两类人员薪酬差距非常大。一类是飞行人员，从学员一直到副驾驶，到机长，再到机长教练，最后再到总师，这样它的整个薪酬体系是非常高的。
另外我们把那一些类的人员都称为其他类别，其他类别不能跟他去一起来评价。一个是薪酬高低的问题，另外一个就是飞行人员他的专业性和他的资质、飞行航线，或者说是否是高原、是否是平原，这些都有很高的要求，要单独给他设计一套薪酬评估的体系，也就是岗位价值评估的因素。近期可能有的朋友去看了一个电影《中国机长》，那么从这里边也就不难看出飞行员在岗位当中的技术要求就非常高了，飞高原的是可以飞平原的，但是飞平原的是不可以飞高原的。所以说这样的一些属性是不能够把飞行人员的岗位价值放在其他人员的岗位价值里边一块评的，它完全不具有共性。这个实际上就是我们要解决的第二个问题。但凡出现了某一类或者某几类，薪酬水平也不能兼容、岗位价值岗位特质也不能兼容的话，那我们给他搞几套表或者是搞两套评价体系就可以了。
我们再来看第三个问题。一家集团性的公司，如果是涉及到下属很多个子公司，甚至是他的下属子公司当中有二级、有三级的，那应该怎么样去衡量不同公司的岗位价值评估的高低。这个也会有一个例子，我们也是在14年左右做的一个项目，这个客户是国安控股，它下边有二三十个二、三级的子公司，我们在给他做岗位价值评估的时候怎么办？
首先是集团总部要有单独的一套评估的体系，然后我们把它二级和三级的公司整个的业务脉络梳理了一下，发现它有一个特点。它的业务不是一个非相关多元化业务，它是把这个业务都集中在了房地产开发、旧城改造这方面。所以说它的二级也好、三级也好，它的业务属性是一样的，这就决定了它的人员分类是有共性的，也就是说可以给它分为商务类、营销类、招商类、职能类等等一些都可以有共性。这样的话实际上我们就可以判断出来，它整个的岗位价值评估的因素是可以共用的。
但是这时候我们就要解决一个问题，就是谁高谁低的问题了。我们当时其实是给他设计了一个16级的宽度，那国安控股的总部的总经理是在最高级别的13级，当然14、15、16是给它预留出来的一些级别。那么二级的子公司的总经理给他设计在哪里呢？我们就采取了一套单独的一个评估的系统，那么最后的结果是二级的子公司的总经理全都评估在了12级上，三级的公司的总经理都评估在了11级上，这样的话它是一个阶梯型的。我们简单的总结为一句话，通过对总公司总经理最高岗位的评估价值封顶来去实现整个的二、三级子公司之间的一个平衡。这个就是面对有很多家的子公司的时候，如何去做岗位价值评估的一个方法。
我们在探讨完岗位价值评估的问题之后，再来看一下在薪酬数据分析上有哪个关键点。现在比较有代表性的一些问题，就是到底企业应该选取哪些关键岗位去做数据的对标？因为100个岗位可能会涉及到200个员工或者300个员工，我们肯定不能把所有的岗位都拿过来做对标，也没有参照意义。这时候有几个原则，第一个就是我们选取的时候要体现管理价值，也就是说管理层级以上的岗位我们要重点考虑。另外一个要体现整个业务价值链的价值，也就是说价值创造的前台以及支撑性的中台要重点考虑。第三就是我们要去考虑专业级别，且专业级别比较高的，比如说高级的专业性的岗位也要考量进去。所以这样的话基本上100个岗位，我们选取对标要8~12个是比较稳妥的。
那么8~12个岗位应该是怎么样的一个分布？既要有高层岗位和中层岗位，又要有业务的前台、中台、后台的岗位，同时还要有专业级别比较高的岗位。这时候可能有的人就会问，基层的岗位就不重要吗？是这样的，我们整个数据的获取渠道是很多的，那整个在关键岗位的考量上面先把最关键的群体考虑进去，然后我们再去考虑到底是通过哪一些的购买渠道还是免费渠道的话，这个是可以组合的。比较关键的岗位，我们建议还是要购买权威的薪酬报告的数据。另外一个渠道是我们可以通过一些朋友或者合作伙伴的关系，可以拿到这个数据。当时我们在做公务机的这个项目的时候，也是通过客户的渠道拿到了飞行员的具体的合同，里边都涉及到安家费，所以说这个数据就非常权威了。另外也有一些招聘网站，还有一些咨询机构所公开的一些岗位的年度平均数，这个也是可以用的。
那么我们在设计的时候，其实主要考虑的首先还是给它分类。给它分完类之后，飞行人员和其他人员就是两套的薪酬体系。另外就是考虑薪酬的模式，因为像它这样的企业是飞行人员和高管都是年薪制，其他那些人员都是职能工资制，这样的话简洁易操作，而且能够把他该激励的人全都能激励住，所以这个给我们的一个启发也是这样的。就是在疫情之后，如果说真的有一些小微企业扛不住现金压力的时候，选择壁虎断尾。那么我们要留住的那些岗位必须是能够给我们更大的价值的岗位，那么给到他的薪酬以及薪酬的一个结构组合，也应该是既能够让他保障基本生活，同时也要把浮动的那部分紧密的跟业绩挂起来，这样的话才能够实现几个目的。就是缓解现金的一个情况，同时也保障了员工的基本的收入。而且面对艰难的时期，我们也能够去很好的把个人的一些收入目标跟企业或者跟任务紧密地绑定在一起。其实这个东西不用多复杂，他只是说在原来的基础上做一些调整，这样的话我们的机制就能够转活。
另外我们看一下4块薪酬结构，里边有固定工资、浮动工资、补贴和福利。这里有一个题外话，就是它的这个补贴是非常有意思的，因为它里边是有飞行人员、有机务人员，都是要有不同的证件、执照。然后还有它的乘务人员的化妆费、制装费，还有飞行小时这样的一些比较特殊的补贴，是需要做到一个相对精准的测算的。
体系就是体系，它还是一个常规性的问题，是一个中长期的问题，我们只要用平常心态去积极的面对，把该考虑的关键点都考虑进去，这样的话是能够持续性往前发展的。也没有必要通过一些比较极端的手段，或者是单一的方式去解决一个短期的问题。这样的话时间长了以后也会有其他的新的问题或者是更懊恼的问题产生了。
最后我也送给大家一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。无论是什么样的环境和境遇，最终我们还是要落实到具体的执行上面。摆正心态，踏实执行，做好自己的事情，这才是我们真正应该执行的一个方法和我们现在应该有的一个状态。

郑芳菲华博咨询项目总监，管理学硕士，10年管理咨询经验。专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行，多年企业人力资源管理实战经验，曾任某大型上市公司集团人力资源总监职务。具有多年企业外部常年顾问工作经验，持续跟踪方案落地执行情况，为企业解决实际问题。

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薪酬策略设计（二）