华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-老板如何挑选职业HR（二）

本文整理自孙长苓老师主讲的华博咨询线上课程《老板如何挑选职业HR》。
第三点通用的规则，我是觉得要有极强的一个缜密观察和分析的能力，以及你的思路要有大局观。有大局观的人其实就是有一个历史观、有前瞻性。我们举个例子来讲，咱们年轻同志肯定都知道，像邓小平他看问题、看中美关系，能看到100年。当然了我们现在不是讨论这个问题，我就举这个例子，也许这个例子不是很恰当，但实际上我们做HR一定要有一个大局观，不是简单的重复或者是模仿别人的工作。我举个例子，17年前的非典，跟这一次的疫情有很多的类似之处，不过当时的重点就不像这次在武汉在湖北，而是在北京。那么在北京有很多的服务性企业，遭到了很大的冲击。由于市场的萎缩不得不裁员，老板就给了一个任务，就说我们这是不得已的一个措施要裁员。HR其实有两种做法，一种做法就是你裁员的量是多少明确了，比如说举个例子给20%的裁员。那么我把这20%的名额分到各个部门去，最后能平衡裁下来，就准能在老板那有一个交差，确实是裁减了20%，这是一种做法。
可是当时我们的具体做法是有这么一种情况，即我们不是机械的摊牌下去，只看各部门地上的结果，而是对企业、对各个部门以及员工做了比较详细的细分，然后给老板提出建议。比如说从员工过往的绩效记录看、入职长短看、在岗位上需要的指数看，因为在裁员的情况下岗位有的需要的指数是不一样的。比如还有一些金融企业、大企业里有员工是夫妻在里面工作，如果正好赶上由于部门之间不沟通，从而部门的先生和部门的在这妻子同时被裁员了，那么这个家庭也还有孩子这样的一个负担。还有就是北京和外地，因为全国的公司之间的一些关系、市场份额的关系，甚至于疫情过后，若干个月市场的恢复的情况以及招工难等等问题，把所有的这些应该考虑进去的都考虑到。如果按照一般的情况，你少裁员了，没有完成任务，老板肯定不高兴。其实当时的结果是老板还表扬了HR的部门，为什么？这是典型的从大局观思考问题，不拘于形式、不懒政。这样有什么好处？是因为你的每一条，不管从员工的角度、从部门的考虑、从个人的绩效等等的考虑都是对公司有好处，同时也对员工有好处。除去在企业内对老板、对公司有好处、对员工有好处，还对社会有好处。比如说你少参与了6%，是不是这些人就不到社会上去，对社会的稳定、经济发展，你想想这样老板能不欢迎吗？这就是办事的大局观。
我在这个问题上再举一个相反的负面案例，同时在那年的非典，也是在市场萧条以后，有一家红木家具的公司，大家知道疫情之后，对于高档的这种消费品的业绩肯定也有一个下滑，他们也是裁员。可是这家公司的HR的负责人，也就是HR Head，他平时就是没有大局观。因为他招聘的人有他的亲戚，所以在裁员的时候他就亲自去插手、去干扰人家部门的计划，千方百计的给自己家的亲戚留有名额，这样在这个过程当中引起其他部门的不满，于是向老板告状。那么老板就跟他摊牌去讲这事，他还跟老板百般的狡辩，还威胁老板说老板在日常的办事中哪里不合理。最后老板当然愤怒了，就分道扬镳。这个事我觉得必须有一个大局观，所以我的体会是私自当头，格局小，正事必然是办不好。如果以司为家，格局大，部门绩效不会差。所以这是一般通则的第三点，要有大局观。
第四点，就是HR的工作中你要有极强的执行力。我为什么讲这个？好多年以前有的公司在某些方面，比如在留住人才或者是在培训方面力不从心了，那就找一个咨询公司，咨询公司会给一个方案，就是根据你的公司的具体情况所给你的一个意见，这个意见也是符合你们公司的，你就照着去办就行了。这样一个方案，比如说20万、30万、50万，甚至100万，你来付钱我交付意见书就行了。现在就不是了，为什么？现在是我的企业找你提供方案，你还得保证我能够落地，如果不能落地，那不就是束之高阁，就给放在一边了。有很多过去的公司甚至世界500强的公司，吃过这样的亏，这都是实践走过来的。所以要求HR的人不但要做工作，而且一定要落实、落地。
这方面也有一个相应的案例，因为我曾经在大型民企工作过，这个民企也算是劳动密集型的。那么劳动密集型的企业就会有很多的初级劳动员工，年龄都非常小，这样就会造成有些中层对企业的这些新员工，甚至有些都是从外地、从偏远的山区来的小孩就不够亲切、不够人性化管理。因此公司从HR这边就要求我们管理层一定要对员工好，这是一个层面，这也是公司文化的一个传承。那么简单的说也可以做一个文件然后下发，这很容易的对吧？然后各个部门一接收，执行不执行就你们的事了，这是一种做法。实际上我们在做这个工作当中，不但做了这样的一个文件下发，而且我们还组织下面的人员共同讨论，具体落实的时候我们也会不定时的去检查、监察。而且还会把好这方面工作做得好的部门、好的实际的案例，拿到公司的管理会来做一下分享。等于是我们把好的分享，把不好的不点名做一些批评，实际上就把这个工作做实了。通过这样的事情，实际上你工作是做表面的、还是做的脚踏实地的，不用有人汇报，其实老板就非常清楚，员工也会觉得人力资源工作做的是非常好。这是通用标准的第4个方面。
第五个标准，我觉得老板在选择HR的人方面，就是有一个非常高超的沟通协调能力。因为在公司的发展当中，部门的调整、整合、拆分也是经常的事。我之前是做了20年的外企，我举个例子，比如说我们公司卖三个产品，按照这个产品线，北京上海是一个部门；如果我们按照地区管理，也是另外一个部门。所以当我们从按产品线改成按地区这个架构重新组合的时候，这就涉及到干部的主管，比如说经理的重新划分，还有其他的一些岗位的调整、角色的转换等等。因为部门一合并一拆分，原来的这个部门的领导可能到那个部门去，他就不会再做领导了。经理都到一个部门去，那部门不能有两个正经理。像这样的一个情况在以往的外企、在民企里也有这样的常性的一个工作，所以这方面会有很多的沟通协调工作，这些都由HR去做。我的个人体会就是，虽然不当和事佬，但是协调沟通不缺少；机构调整基本功，调剂作用不能少。这是第五个方面。
第六个方面，从老板的角度来讲，他要选什么样的一个HR来解决他什么问题，他有一个期望值。那么在他挑选你的时候，他会用各种的方法，不管是简历还是面试，甚至于你入职了以后的基本的表现、你对公司的综合贡献是不是达到了期望值？这个是老板通用的、很重要的一个标准。我举个例子，比如说这次的新冠病疫情也影响了很多的行业，现在我们大家都知道的像富士康、比亚迪都有部分的停产。停产几个月以后，又面临着复工复产。那么在大型服务行业，有的员工都回老家了，这时候公司就需要招聘。可是如果你平时注意这方面的积累，那你就能够在特殊的时期知道你的同行业哪一家企业主要的人物或者是哪个角色有空缺，或者是有人才方面的动荡。那么当老板要求要复工复产的时候，本来这些设备停滞就造成了一定损失，如果这时候你的人才能接上，而且你的人才符合老板的需求，这就达到了老板对你的工作的一个认可，你的工作就是对公司解决现有的危机的一个贡献度。还有我们现在复产以后，根据劳动力的变化，比如说新的工资标准、新的班次，还有的企业是在家办公了，这样的一个薪酬情况怎么算？绩效怎么平衡等等，像这些工作都是需要人力资源的负责人，即HR Head平时的基本功，其实这个阶段既是一个考验同时也是HR的一个巨大的机会。在这种危机面前，你能够达到老板的工作要求，给公司做出你应该做的贡献，那你的实际行动就是达到了公司、老板对你的期望值，那么老板还能说对你这样的工作能不满意吗？所以这个方面也是非常重要。应该说这方面我觉得表面上看是你的机会，得来全不费功夫，实际上是你平时积累的结果。

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老板如何挑选职业HR（二）