华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-老板如何挑选职业HR（三）

本文整理自孙长苓老师主讲的华博咨询线上课程《老板如何挑选职业HR》。
我刚才从6个方面讲了老板挑选HR的通用标准。虽然这里讲的不是人力资源的6个模块，但是实际上是老板一般来讲对HR的领导人的一个通用的要求。那么接下来我再来讲一下和老板挑选hr相关的问题，我主要是讲三方面。
第一，老板挑选HR的标准与公司的使命的关系。为什么要讲这个？因为公司的发展是有阶段的，比如说公司的初创阶段、公司中间的发展阶段和公司后面的守业阶段，在各个阶段公司的任务是不一样的。公司在这一阶段面临的当前的任务也使得老板来选择HR的标准是不一样的。我们HR如果此时你进到公司了，你的当前任务也是跟公司的使命紧密结合的，这一点我们作为HR的人要有一个清醒的认识。所以你认清了这个问题，你就能够和老板的眼界、角度相吻合，所以这个是有利于咱们HR在公司的长期发展。同时从老板挑选HR的角度来讲，我们作为候选人也能够比较快的让老板选上。
这方面我也给大家举三个小例子。第一个就是公司初创的时候，在上个世纪八几年或者是九几年的时候，公司刚刚改革开放。可口可乐和百事公司那个时候主要的任务就是布局。比如说可口可乐在国内一线城市开了20个瓶装厂，百事才开了10个，那么百事就得加紧，也开了15个。然后可口可乐一看百事的极强的竞争力跟上了，就在二线城市和三线城市再布局。总之那个时候在初创时期，中心任务不是考虑我们公司的长期发展、培训等等，首要任务就是要布局、要招人，要把市场铺上去，把瓶装厂建起来、生产线转起来，这一个中心任务。所以这时候的HR要配合这个中心工作，主要是放在组织架构、人员招聘、薪酬稳定。至于长期培养、员工的职业生涯教育甚至留人等等，这些因素就都转其为次了，这就是作为一个HR来讲，配合公司的使命、工作的一个角度。
第二个案例就是在中间的一个发展阶段，有这么一家公司，是上世纪北欧的一家公司。他来公司比较早，他当时来的时候，其中有一块主要业务是海运业，但是他实际经营了几年以后，他觉得海运业不是太理想，就想转到快速消费品方面，比如说奶粉、咖啡等等其他一些食品。正在这时候他招了一个HR Head，由于双方沟通还不是很密切或者很通畅。这个HR的经理人就不太了解这方面，所以他在给员工培训的时候，因为有的制造公司的主要业务是海运，所以他特地做了一个大的模型跟员工讲万里航船、一帆风顺、乘风破浪等等的。正好老板走进去，一听就觉得不太对劲。当然这里首先有个沟通问题，其次我觉得负面的相反的一个例子就是你HR的工作跟公司的使命在这个阶段是不协调的，所以你也是不成功的。所以看问题一定要按照老板的角度、高度去看。
第三个例子，是我曾经遇到的一家美国公司和一家瑞士的医药公司的合并，在合并当中短的也有两三个月，多了需要半年甚至更长的时间来进行两个公司的合并，其实这两个公司的合并远比一个公司部门之间的合并、拆分更要复杂的多。因为不但面临着部门的调整、人员的调整、薪酬架构的调整，而且还要有公司文化的调整，尤其一家是美国公司，一家是瑞士公司。还得看是谁并入谁，实际这是美国公司被瑞士来收购，那这里面的对HR的工作要求、考验可想而知是非常大的，所以这个工作一定要有深度。
所以我在想从HR的标准，在工作和公司使命相结合的问题上，我们要有老板的角度，老板看问题的高度，以及我们做事情的一个深度。把这三个度掌握好，可以说我们的方向、我们的工作目的就和公司战略能够达到一致了，否则就会南辕北辙。
根据刚才我所讲的，接下来说说挑选HR的第二个问题。就是HR成功与否，跟HR这个人、跟老板以及HR老板的关系非常重要。我也给大家举这么几个例子，有一个人曾经在外企工作，是一个在韩国公司。还没到两三个月，他就认为韩国的老板英语讲的不好，办事不够大方等等，结果辞职转入到民企了。刚到民企没几个月，又觉得不舒服了，认为民企没有外企规范，不是按部就班地按规则办事，没计划性等等。结果因为他外语不错，就又回到美国公司，最后又跟现在的美国公司又没做成，等于一年离职三回。所以我们总结到如果你第一次和老板不来电，跟老板没有化学反应，你怎么能配合好工作呢？一次不来电可以说老板有问题，你也有问题，各一半。屡次不来电你说这个问题在谁？所以HR必须要检讨自己。
我再举第二个例子，这个人是人大的学劳动管理的，也就是后来的人力资源管理，应该说在那个时期它还算是人力资源的正宗的专业。而这个人虽说是学文的，但是生性就偏偏具备了一个理工男的性格，非常的内敛。他在美国的一个大公司ABB，那偏偏遇到了一个活泼的美国大叔。这个美国老板就特别愿意听汇报，也对细节不厌其烦。可是这位老兄就性格内向，而且很理工男，就是按部就班的，他认为在管理上既然充分授权了，所以是自己做主。这边老板是苦等汇报望穿双眼，那边是美其名曰充分授权，同在一层楼上，结果每天上演捉迷藏的游戏，最后是无可奈何花落去。这个案例也是说明了一定要在这方面要加强沟通。
在外企你可以说你跟老板有国籍的不同、文化不同，那现在在民企上，比如说你是个北京小孩，你的老板是个福建人，这也是有很大的异议以及有很多的文化的差异。那这时候，我们作为HR一定要自我调节、自我调整。我觉得在这方面没有大的原则情况下，要自我调整，当然了在原则情况下不能是一味迁就老板，但是总体来说我们要多做自己，所以说我在这方面也体会就是跟老板的关系是不求酒逢知己千杯少，但绝对不能话不投机半句多，所以我觉得这个是一个很重要的工作。
第三个例子，就是做HR的人除去你的业务强，你还有必须要有一个非常高的EQ就是情商高。因为工作角度不同，工作的角色不同。比如说你是披萨店的一个制饼师，那么老板对你的期望值就不同了，你再是一个great talker也不行，把你的披萨做好才是最重要的。有的老板还希望做技术的人员是一个不苟言笑、不善言辞的那么一个角色，这样才能把结果做好了。但是做HR的人是不行的，你必须既把业务做好，同时又要有非常高的一个情商。并且遇事之时你的沟通能力、协调能力以及控制自己的情绪的能力都要比别的人高一筹，你才能做好你的工作，你才能充当员工和老板之间的一个润滑剂。有的时候比如在民企员工和老板之间会有不合拍节的时候，我们作为人力资源的负责人在中间如何来做好这项工作，使得两方面都能够有一个共同的节拍来使工作共同推进。所以这方面如果你自己做不好，老板还指望你做润滑剂工作，结果你自己先是无事生非。这方面也有个例子，曾经有一个美国公司，招进来一个HR Head，这个总监他当时是猎头公司推荐的，还是留美的一个留学生就是读完MBA的。可是到了这个公司以后，他就是不知是性格问题还是其他的问题，跟老板就没合上拍节。在这个问题上不自己去找原因，反而就盯着其他的部门，都是人家其他的部门对HR挑毛病。所以他就跟老板做过好几次的争论，最后老板还没急他先急了。给美国总部写信，告这个老板、告其他部门。美国总部在收到这封信以后，就说公司已经经营了好几年了，一般来说在这方面没有太大的冲突。怎么突然间来了一个人事的领导，公司就矛盾四起烽烟乱做，所以最后结果就是非常果断的把他请出去了。

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老板如何挑选职业HR（三）