华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-高端人才招聘从意识到落地（一）

本文整理自陈庚老师主讲的华博咨询线上课程《高端人才招聘从意识到落地》
今天的主题叫高端人才的招聘从意识到落地。可能很多人都有同样的感受，数量上来讲，高端人才可能只占你招聘工作的5%，但是从工作量上来讲可能要占很多的时间，甚至花了很多时间还不一定有成效。
你很多的时间和效率都浪费、消耗在高端人才的招聘上。为什么会这样？第一个原因是高端人才他不是主动去投简历的人，你找到他就很不容易。同时他可能在某家公司里只有这么一两个人才供你选择。第二个原因是他们的一些需求、他们的一些想法，可能不只是钱的问题，他还要考虑很多长远的东西。当你跟他在沟通的时候，如果他问你一个问题觉得你回答不够专业或者不能让他满意，他也许会给你第二个机会再去问另外一个问题，如果你第二个问题依然回答的让他不够满意，他觉得你不是能跟他沟通的那个人，他可能就直接跟你说不考虑了。所以高端人才的招聘，很多公司是委派猎头去招聘的。但是也不能说全都指着猎头，有些岗位可能由于预算或其他各种各样的原因，还是要你自己去招的。
今天我们就讲一讲高端人才的招聘的不一样的地方，从你的意识上怎样去提升？为什么说是意识？因为我们高端人才的招聘，很多时候你要去学习猎聘的技巧，包括怎么建立联系，怎么去准备，怎么去找人才地图等等很多的技能，这些技能需要长时间的学习与练习才能够掌握。因此我们不能够完全沉浸在这个方法、术的层面，会讲一些意识层面，也就是说你一旦掌握了这些意识层面的东西之后，你从这个角度去出发、去思考、去练习、去琢磨、去摸索，其实也是ok的。所以今天我们讲的是猎聘的意识层面，同样我们还要讲到落地。为什么要讲落地？因为我们发现在实际的高管招聘中，高管落地是一个很大的问题，所以今天我们讲这两个topic。
各位你们的公司在招聘高管的时候，是不是也有这样的状态？第一个，HR不给力、招不到人，大家觉得HR招的人都不行；还有时候这些高端人才真的是非常贵，甚至打破体系，几乎是你不可以接受的一个薪酬；还有来了也难以生存；还有的公司会抱怨，公司的品牌对人才吸引力不够，找到了但是他不愿意来。高端人才是自己培养还是外聘？貌似自己去培养高端人才是ok的，但是你总觉得自己培养的人在某些方面有一些近亲繁殖的感觉，学术上我们管它叫近亲繁殖，自己孵化的人可能文化很好，也有非常强的稳定性，但是创意、一些想法、一些套路，都跟你们其他的同事是一样的，缺少创新。还有一些高端候选人来了之后水土不服，他可能能够非常敏锐的发现问题，他也知道应该做什么。但是当他去调动各种各样的资源去解决这个问题的时候，发现他没有办法去调动这么多的资源去解决它。所以时间长了他自己也没有成就感，同时企业端也会觉得这个候选人可能发挥不了作用，慢慢也就失去兴趣了，最后这个人可能就流失了。还有些没有对标公司的人，可能这个公司它在发展一项新业务，会发现市场上没有一个公司跟他做的是完全一样的，他到哪里去找这个人呢？还有高管有的是能说不能做的，这也大有人在。所有这些东西对于一个企业来讲，不管你是什么样的企业，或多或少在某些方面可能都能够hit到你的痛点。今天我们不能把所有的痛点都讲到，我们会讲一些痛点，从某些角度去解决这些痛点。这些角度你解决了这些痛点，其他的痛点在一定程度上是有联系的，你是可以把它能够自圆的。
下一个问题，我们HR的业务与CEO的战略的关系。为什么我们讲招聘要讲到HR的业务和CEO的战略关系？其实很多时候HRD跟老板去约时间的时候，老板都说他很忙，他有时候会跟你说，我只给你三分钟时间，你赶紧说。约了几次他才给你三分钟时间，说完之后你赶紧走，为什么？他是不爱听。因为他觉得你太专业了。前段时间网络上有一个特别火的帖子，就云南的HRD跟他的CEO在吵架，有时候你真的很难说清是老板过于苛刻还是HRD他确实是不这么懂业务，跟老板没法同频共振。CEO就是不爱听你讲话，他觉得你所谓的一些HR的专业跟他的业务有什么关系？在CEO的眼中，他不是像我们去想的招聘、培训、绩效、薪酬这6大模块。在他的脑子里只有三件事，第一个他对人力资源部的诉求叫有人，也就是说你先把人给招到，如果这个人都没有，你就不要跟我讲其他的领导力发展、绩效，人都没有又怎么去管理？所以第一个诉求叫有人。第二个诉求是什么呢？叫有能力。也就是作为CEO来讲，希望是能够把人招来直接就能用。或者哪怕是个半成品，基本上花一些时间很快就能上手了，是越快越好，他得有能力把这个活干了。如果他能力不强，他有非常强的意愿，那是需要很强的意愿才能够弥补能力的不足。这种情况通常来讲是不太现实。第三个诉求是想干活，什么意思呢？有人了，他也有能力，他还愿意干活，他不是在那里消极怠工，这样的人来了之后才有价值，最后就叫有绩效的产出。
这样来看CEO的逻辑很简单，他就考虑有没有人，这个人有没有能力，想不想干这个活，把这个活干好，业绩就产出了。至于战略你不用去管，你去把你该做的事做好就行了。所以你看CEO的逻辑跟HR的逻辑是不一样的，HR的逻辑是非常专业的6大模块，我们只有把HR的逻辑按照CEO的思维方式重新排列组合，这样才能体现HR的价值。让CEO觉得你做的每一件事情到底是怎么样跟我的战略是相关的。
比如说我们看到有人的逻辑圈，他有两个渠道，第一个是招聘，也就是说外部招聘。第二个就是员工保留，即招完的人尽量的把它保留住，这样的话就有人了。所以从招聘再去倒推。招聘这个模块上面是什么？叫招聘执行体系。我们再去反推招聘执行体系的前端是什么？那是我们的招聘标准和我们的招聘计划。也就是我们招聘执行体系之前必须得知道我们要招多少人，什么时候招到，招到什么样的人才够我们的招聘标准？在招聘计划之前是什么？是我们的企业的战略和战术，也就是我们招聘的所有的动作、所有的标准都来自于我们企业的战略和战术，这些来决定我们的这些计划。这就是我们招聘的一个逻辑，如果政治去看的话，招聘的战略决定我们招聘的标准和计划，招聘标准和计划决定我们执行体系，执行体系不同的level的人、不同层级的人从哪些渠道来？到底是猎头还是网站这样一系列的。所以你看我们招聘这个体系，如果跟老板说我们招聘执行体系要引进猎头，那是为什么呢？你就可以给它倒推这个计划，某职位是根据我们企业的某个战略倒着推导出来的，把这套逻辑给他讲清楚， CEO就知道这个职位确实是很重要，这个职位也确实很难招，请你用猎头，他就会同意你的猎头预算。
我们会看到有人除了招聘之外，还有员工保留，员工保留它可以有什么要做的？比如说骨干员工的识别和骨干员工的计划，还有企业文化的活动。企业文化活动是增加员工的一个归属感，有利于员工保留。包括我们的培训体系，它在一方面是支撑我们的员工保留，另一方面是培养我们员工的能力，所以其实是有两个目的。

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