本文整理自陈庚老师主讲的华博咨询线上课程《高端人才招聘从意识到落地》

讲完这个之后，我们来说一说空降兵之痛。应该说企业发展到一定阶段，引入管理层，包括核心的技术人员，这是必须的。基本上一个企业以10年为一期，10年之后他前面的10年经历的这些不管是元老还是骨干，由于年龄的原因，也包括这些人可能有相当一部分人的发展是跟不上企业发展的。这个时候我们就需要大规模的去引入这种空降兵，这个时候空降兵的融入就是一个非常大的困难。

我曾经做过一个调查，大约调研了20多家企业，基本上这20家企业都有空降兵融入的问题。差不多他的融入的比率在50%，我们是以6个月来看，新招的这些高管离职率大概有一半人就离开了，甚至说有些公司能够达到70%，也就是说招了10个高管，只有3个留下来了，剩下的7个人都在半年之内离职了，甚至说有可能这三个人一年之后还离职一个，效率非常低。比较好的企业基本能达到什么？能达到70%，就是它的空降兵10个有7个能存活下来，可见空降兵是不是能够落地是个很困难的问题。我也问了很多人，也查了一些文献，我的研究的结果就是，虽然这个问题很严重很重要，但是真的没有哪个研究机构去把这个东西上升成为一个理论，这是一个很接地气的问题，没有这种文档去专门说这个问题。所以我研究半天，最后我总结了一些跟大家分享的一些要点。

我们先来分析一下，空降兵不能融入，应该说有三个核心原因，我们把核心原因找清楚之后，我们知道对策在什么地方。第一个原因我们说是空降兵自身的原因。有两种人，一种人叫生搬硬套类型，也就是说他在原来企业怎么做的，到这个企业还是这样做，可是他不知道环境已经发生变化了。之前企业这么做是对的，有些人、有些体制或者是他的老板告诉他，他觉得这样做是对的，他就认为这个做法是对的，他并不明白做这个事情它背后的逻辑是什么。所以到了新的一家公司，他觉得这个事就是这样了，生搬硬套这个人就死得很惨。第二种类型叫救世主的类型，因为一个空降兵来了之后，他急于表现自己，做了很多动作，这些动作有些就难免伤害到一些人的利益。这些人可能就在工作中不配合，甚至说在领导背后打小报告。时间长了，领导也觉得群众基础不行了，这个事没法干了，慢慢的也就放弃它了，最后这个人就离职了。

第二个原因是人与人之间的亚文化。我们说人与人之间的亚文化是合作还是竞争？也就是说互相之间是友好的，还是相对来讲不友好的？ 我们来举个例子，比如说一个人他做了100个零部件，可能有些人觉得还不错。后来他的领导发现我新招了一个员工，这个员工来了之后可以做120个零部件，他就觉得你做的就少了。如果领导又招了一个员工，最终的这个员工做了80件，相比之下你做100个零部件，他就觉得你做的还不错。所以业绩在一定程度上它是一种对比出来的业绩，它是一种感受。所以我们就可以想象了，这个人与人之间亚文化排挤，这是一种潜移默化的。这个时候如果我们的领导不站出来，不去做一些什么，这个人可能慢慢就被边缘化了。所以在工作这么小的一个范围内，团队之间有很多都是存在一定的竞争关系的，有你就没有他。尤其说我们的一些空降兵，通常他的背景都不错，能力都不错。真的是经常会发现他做的事就是比团队原来做的事这个水平要高，那团队怎么样去看他？肯定是觉得是眼中钉，肉中刺。没有你的话我们过的都挺好，你来了之后就显得我们都很黑、都很笨。

第三个原因我们就得说说老板了，老板的重视度不够。我们应该客观的说，每个企业它的一些问题最终都可以倒推到老板身上。我们来举个例子，我曾经在一家公司，老板跟我们去抱怨说，我们公司有一个问题，就是我们这些中层管理者他对人员的评价是特别不稳定的，今天你问他新招的员工怎么样？他说不错挺好。到转正的时候，他说差点，要不再观察观察。6个月过去再去问怎么样，这段时间还不错，我觉得融入状态了。一年之后又说不行。老板就问你不是说这个可以了吗？最后还是能力差点，这个人最后被辞掉了。这老板就很困惑，到底这个人的能力是行还是不行呢？后来我发现老板在评价他的中层管理者的时候，也是如此。一会儿说这个人挺好，能力不错，过一段他又发现一个什么事不满意了，然后就说这个人有问题觉得不行。所以你看老板是这样一个风格，他的中层管理者也是上行下效，最终这个事儿属于是老板惯了这个毛病，没有看清楚一个人就随便说，简单的一看这个人看了两眼觉得挺好，就说好。看一眼要是看到问题了，就说这个人不行，根本没有看清楚这个人，就去随便的去评价。

所以我们说空降兵之痛，其实也是老板的问题。我们去还原一下，这个企业在很小的时候、初创的时候是什么样子呢？可能某个员工新加入了这个企业，然后他在一定程度上侵害了原来老员工的利益，人与人之间的亚文化是有点排挤的，所以新员工非常难受。老板们看到了，可是碍于说如果去干预的话，会影响到老员工的一些利益，也包括一些忠诚度，也觉得他们也不开心，就有点犹豫。再加上新员工表现也就这么回事，老员工都挺扛事的，企业发展都挺好的，就没有再继续去管。所以慢慢大家就形成一种文化，来了新人就把他搞走，我们就变成最厉害的了。所以慢慢的企业文化就这样了，当他的企业真的需要很多空降兵，这些老员工、曾经的骨干已经不能支撑他企业发展的时候，这个企业还是那么转的，老板就觉得非常的头疼。所以这个时候他才真正的意识到空降兵再去被人排挤，他不能不出手相救了。

我们分析完原因，我们来破这个题。破题我们从两个维度去说，第一个维度叫种子维度，第二个维度叫土壤维度。种子维度是什么？就说我们是员工，我们的员工在招聘的时候有哪些注意事项？土壤维度说的是什么呢？叫企业文化，我们企业有哪些事情要去做？

第一个，种子在选拔的时候，除了候选人的能力，还要考察他的软性技能，心理承受度，也就是说用阿里的话是不是一个皮实的人，他不能觉得什么都别扭，这个事情存在就有它的道理。所以在选拔人的时候，希望去选择一个综合能力很强，比较皮实，也愿意去改变，而且也知道如何去处理复杂的关系。我们在选人的时候就要去注意种子的科学的选拔，不能只看到他的能力，一些过往的背景。

其次我们土壤改良要有一系列的动作，这里分成4个步骤。第一个叫新员工的导入培训设计。也就是说新员工来了之后，他都不知道“门”在哪，你是不是要给他培训一下，让他有工具、有知识知道“门”在哪，很多企业其实做的是不够的。第二个叫指导老师帮扶，因为有很多细节的东西还是需要有这种师傅带徒弟的这样去讲，甚至有些企业中的非常复杂的灰色的一些关系地带不能去触碰的，导师也要去告诉他。第三个叫工作的汇报与反馈机制，是通过这种工作的汇报与反馈机制，让新员工的工作完全暴露在整个管理层的观察下、监管下，任何人想给他使绊子或者是怎么样，都会被管理层看到，就要调动管理层的各种各样的资源去杜绝这种行为。最后一个叫授权分工要明确，为什么要做这个呢？新员工来了之后，你要让他手中有权利。他一点权力都没有，连把“宝剑”都没有，你让他赤手空拳去跟这些所谓的人与人之间的亚文化去做斗争吗？这个很累的。