本文整理自陈庚老师主讲的华博咨询线上课程《高端人才招聘从意识到落地》

接下来说说空降兵的入职培训表，这个表的核心在哪？一个叫部门内的培训，一个叫部门间的培训，也就是说部门内的培训基本上还比较好落实，部门间的培训就比较困难了。凭什么另外一个部门就要配合你做培训，花人家部门的时间，所以这个是特别重要的。所以我们建议为了确保计划被执行，我们把它强制加入转正报告中，也就是说这个表如果填不完的话，这个员工是不能转正的。可能有些小伙伴就说了，如果培训真的没做，你真的不给转正吗？这跟员工没有关系，这是我们企业内部的运转的问题。实际上这个事还真不会发生，只要你重视就真的没有问题。因为一旦转正报告有一个强行的要求，那就会有人去提醒他，他的部门领导会很着急，同时相配合的那个部门，他本来可能不想给员工培训的，但是如果影响到员工的转正了，这个事就大了，他不敢不配合。所以貌似好像这个事很残酷，其实真的你这样去做之后，是可以保证你的落地执行的。当然我们这个不能把话说满了，如果你的企业执行力真的是太弱，而且你的HR部门没有一个基本的影响力的话，这个事可能你还依然做不下去。

再来看导师的帮扶计划，我只说一些关键点。第1点叫帮助新员工，同时提升导师的管理能力。这个时候要赋能于导师，有机会的话，你要做一些相应的培训。第2点叫部门内和部门外的导师相结合，因为有些导师如果在部门内部的话，有些事他还不一定知道那么全面，一些部门外的导师如果也能有的话，这是最好的。第3点叫绩效考核在B以上，这是什么意思？就是确保导师对企业文化的认同。我们会发现如果导师他的能力也好，还有企业文化的认同比较低的话，他带出来徒弟也会被带歪的。顺便说一下导师计划不是专属于高管的，是应对于公司的所有的员工或者说是骨干员工的。但是这个计划用在高管上，它肯定也是用的。第4点就是导师从工作到生活都可以帮扶，就是你要明确的说这个导师是可以在生活中也去帮助新员工，因为一个人是立体的360度的人，他不是只有工作的这8小时，他工作之外其实也会影响他的工作。这个导师是可以360度的去帮助他，也便于他们建立这种师徒的情感的联系。第5点就是导师提供转正的评价，叫赋权于导师。我们第1点说的是要赋能于导师，你给导师做一些培训，让他觉得怎么样去控制一个员工，怎么样去解决员工的心理的问题，这本身是他未来可能想去做领导也是需要做的一件事，所以那叫赋能。这个叫什么？叫赋权于导师，就是导师要有权利在他的转正评价中写上一笔。最后1点叫确保被宣贯执行，强行加到转正报告中去。这主要就是空降兵的新入职工作安排表，我就不具体去说了。这个就是他要做什么事情写清楚。直接领导和间接领导他要去不断的去评价、去看这个表，确保他的工作被其他的管理者都看到，否则的话，如果管理者一忙把这事忘记了，有时候空降兵就被晾在那，没有人管。同时这里我们要提醒，必要的时候要设计两级领导的签字。为什么要有这个手续呢？因为你会发现有的时候空降兵他能力非常强，甚至说他的薪酬也超过他的部门的负责人，部门的负责人本身对新员工他就不爽，虽然这个人在下边，但是他觉得薪酬也比我高，能力也很强，他是有很大的危机感的。所以用人部门负责人在一定程度上心理上也是有点想把别人干掉，所以这个时候我们需要两级领导去签字，用人部门负责人的负责人，上级领导，也只有那个人他才能真正的客观去看待这件事情。

最后我们说说空降兵的授权表，我们刚才前面说了，空降兵要手中有剑，有把武器，这样的话他才好工作。这个点我们这样去看，第一步，入职三个月之内，新员工你是做完之后，要让你的上级领导去审批。第二步就是三个月之后，员工本人就有很多的审批权了，也就是说三个月之后就不把关了，报备即可。除此之外，新员工的所有的审批也好、初审也好，都要报备HRD。为什么？就是从制度上要保证HR有知情权，这样才能去帮忙。我相信HRD都是想帮忙的，但很多是人家直接就跳过了。如果没有这个制度的话报告给你，我的领导会想你看有什么事你要抄给HR，这是为什么呢是吧？就觉得很奇怪，有了这个制度就顺理成章了。

我们再来简单的看一下这里的内容，比如说第一个叫业务，他有什么样的权利呢？产品的审批权，销售人员的人员去留也有权利，还有客户归属人员的调整，也就是说这个客户你做的不好，我可以调给别人。通过这样的赋权，空降兵手中武器还是蛮强的。通过这样的一个手段，我们的空降兵基本上就应该说比较安全的落地了。我们的企业如果真的能把这4步给它做好：土壤的改良，新员工的培训，有导师，工作也汇报，让大家都监督，管理层都聚光灯下去看，谁也不能给他使绊，然后又给他武器给他授权。通过这样的改良，应该说我们的企业在做这个事情之前，我们也有空降兵的问题，我们的融入也基本上在百分之三四十的水平。通过这样的一个方式，我们发现我们的空降军融入差不多能做到百分之八十，效果非常好。

接下来我做一个今天课程的小结。首先我们第一部分说了我们HR与CEO的战略的关系，这个强调我们HR要跟我们的CEO的战略同频共振的这种感觉，否则的话你没有办法知道哪些事情做到什么水平，做到什么程度，哪些是重点轻重缓急，同时你也没有办法跟CEO有充分的沟通去了解你的招聘的需求。其实这一点不只是对一个招聘经理或者招聘总监的一个要求，对 HR的负责人更是要这样的一个要求。后面我们就分析一下高端候选人的离职的原因，他离职到底是跟哪些因素有关。接下来我们也分析了高端候选人的需求的特征，我们说候选人离开一个企业和加入一个企业，这是两个决定是由不同原因导致的。最后一点就是我们空降兵如何去融入？这个强调我们两个维度，第一个维度在种子选拔的时候，我们就要注意。第二个是我们的土壤改良，我们的企业文化要做哪些相应的一系列的动作，可能他不一定从根上解决企业文化的问题，但是他能够至少是在标的层面去把这个事给治理好了。当然今天这个课是一个偏意识的课，实际上还是蛮细的，包括我们种子的选拔，这要具体去讲的话还有很多的案例，但是我相信各位小伙伴的聪明才智，你们有了这些意识，结合你们过往做的一些东西，你是可以把它自己去研发出来的。今天就跟大家分享到这里，谢谢大家。