本文整理自史斌老师主讲的华博咨询线上课程《基于战略解码的人才管理》

其实企业在发展的过程中，如果基于企业不同的发展阶段，他的用人策略也是不一样的。竞争的战略、策略也是不一样。比如企业创业之初，一般上是唯才是举，不要求全责备。因为创业之初公司是步步维艰，只要是人才，可能并没那么理想，但同样还是要好好珍惜。对于公司成长期，那就要广纳人才，对于人才队伍进行建设。因为公司高速成长，公司目前储备的人员一般情况下是不够，所以要加强内部的培养，还要不断的从外部招聘人才。接着到了公司的成熟期，在成熟期的时候，就要进行人才队伍的建设，可保持加强战斗力。这个时候一般招聘的人比较少，保持稳定就非常好。接下来到企业发展的第4个阶段-衰退期，显然招聘的力度就更小，或者招聘的人也发生了重要的变化。而且要看一下衰退期用的人没那么多了，那只有两个选择，要么就是公司成立新的项目部，把多余的人员转移到新的项目部当中去，成为企业的战略储备人才。第二种情况我不说，各位也会明白，叫做辞退或者劝退等等。所以企业不同的发展阶段，用人的策略是不一样的，值得我们大家思考。

举一个小小的案例，某公司最近几年快速增长，资产规模快速的达到了四五十亿，人员膨胀200多人，这个时候面临着人力资源管理的问题，所以老板也特别舍得花钱，聘用了原世界500强中国区的人力资源总监。一年过去了，公司的人力资源问题依然没有解决，员工定薪、调薪的问题依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干少的人拿到的工资差不多，这个问题一直没有解决。所以员工人心涣散，思想混乱。请问500强人力资源总监难道没有能力吗？难道学识不够吗？其实都不是。这就需要思考一下，为什么世界500强中国区的人力资源总监不能够不能够很好解决？因此在招聘的时候一定要分析企业目前正在处在什么发展阶段，目前的现状是什么样子？再看一看要录用的候选人是在什么样的企业发展阶段取得的业绩？和本公司的情况匹配度如何？匹配度越高，发挥作用越大；匹配度越差，发挥作用就会越小。这是关于这个案例的分析。一言以蔽之，招聘高层管理干部必须看一下，他是在上家什么样的情况下做出成绩的？上家企业和你目前企业所处的状况、阶段是否一致，非常重要。

这就涉及到一个问题，我们企业招人到底是从内部培养还是从外部招聘？其实各有利弊。首先我们看一下外部招聘有什么好处呢？快速引进人才，改变人才的现状，同时引进新鲜血液，激发工作热情。当然也有它的不利一面，它不利的一面更多体现在社会上具有丰富经验的人才太有限了，同时也会打击老员工的积极性，当然成本一般也会高。公司用人也会面临一些风险，对公司的文化是不是能够认同？能不能融入整个团队也是个未知。那么内部培训提拔呢？在内部培训提拔也有利弊，有利的一面是可以提供发展和晋升的机会，激励人才保持业绩稳定增长，保持公司员工对公司的忠诚度。而不利的一面就是成长比较慢，周期比较长，同时会让公司招聘人才的能力下降，还会形成近亲效应。所以在很多企业采取了中心雇佣制的时候，往往会导致员工的职业道德下降，小富即安，容易产生腐败和小团伙，山头主义横行。外招和内培各有利弊，这在于我们每个企业具体情况，到底采取外招还是内培，不同的岗位要求也是不一样的。

接下来谈谈华为，我们就不得不分析一下华为三位一体的人才经营模式。它最终体现在哪三个方面？体现在精准选才，倍速培养和高效激励。首先我们看第1点，精准选才，是人才的甄选和配置。对于任何一个企业来讲，选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本，招聘成本是可控的、是显性的，而机会成本却是巨大的。因为胜任重要岗位的人能够把事情做成，而不胜任的人就会把事情搞砸。所以韦尔奇先生就曾经说过，先人后事，没有合适的人，再好的战略项目也无法落地执行。柳传志曾经提出，搭班子、定战略、带队伍。他首先提的是搭班子，然后是定战略，也是先人后事的导向。找对了人，事在人为；找错了人，事与愿违。讲到这里我们就不得不说中国识人的第一高手曾国藩先生，他写过一本书，叫做《冰鉴》。这是一部关于识人、相人的经典文献，基本上能够通过《冰鉴》筛选出来人才，《冰鉴》具有一定的科学性，当然我们也不能盲目崇拜。因为曾国藩一生的确为清王朝选拔了很多优秀的人才，同时曾国藩也可谓阅人无数，量足够大，所以有参考价值，感兴趣的学员朋友可以阅读一下《冰鉴》这本书，对我们精准选才可以提供很好的一个参考。第2点是倍速培养，不单把人才选出来，还需要快速的去培养人才。十年树木百年树人，一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业发展的高速成长期的时候更是如此。而企业已经发展到这个阶段，人才跟不上，那可能影响公司的发展，这是显而易见的。最后1点是高效激励，是人才长效的动力机制。事实上有钱没钱和激励机制是否有效，完全是不同的概念。很多创业的企业没有多少钱，照样可以吸引并且激励优秀的员工。最典型的例子就是阿里巴巴。阿里巴巴在99年创业之初，每个员工都是500块的生活费，当然500块钱肯定是不够生活花费的，但是却招聘到了一系列优秀的人才。最典型的就是蔡崇信，宁愿不要几十万美元的年薪，只拿500块。为什么？那就是长效激励足够强大。很多财大气粗的企业，如果不能够恰当的物质激励，还可能会带来负面的结果。这是对于华为三位一体人才经营模式的解读。从精准选才到倍速培养和高效激励，三位一体非常重要。对我们很多企业家、企业经营管理者就会提出新的课题和新的思考，当然也是很好的一种参考。

谈到华为我们就不得不谈一下，华为凝聚员工的四大法宝：桃子、绳子、鞭子和筛子，大家知道这个代表什么意思吗？首先桃子代表华为吸引人才，诱惑人才的砝码、筹码是什么？华为靠什么来吸引人才呢？显然靠优秀的企业文化，技术，品牌影响力等等。那人才来到公司会不会走呢？怎么样留住人才？那就需要绳子。华为的绳子有很多条，其中一条就是华为的文化，能够锁定人才的价值观，死心塌地跟着华为一起发展。我想对华为有好处，对这些忠诚的员工同样具有好处，同时绳子还会体现在提高了员工离职的成本。比如华为员工内部持股计划，如果员工离职了，他持股的股份就要回到公司去，他损失还是比较大的。所以这也是捆住员工不离职，保留优秀员工的重要的方法。如果说员工不走不离职但是干的不好怎么办呢？那就需要鞭子。华为鞭策员工激励员工的鞭子有两条，一条是高薪。高薪为什么是鞭子？正因为高薪，所以才会起到激励员工的作用。第二条是绩效考核，通过绩效考核这条鞭子来驱动员工积极的工作，同时还有学习成长。在华为大学的学习成长，我认为既是桃子，能够吸引很多优秀的人才。同时也是一条绳子，因为如果失去华为这个平台，你就很难能够再找到更加合适进修的地方。当然也是根鞭子，华为大学会激励这些走进来的员工，不断的去提升。如果通过这些还不能管好，那就很抱歉，可能进入筛子的层面，筛子是什么呢？有可能适应、改变、调整，当然也有可能被淘汰。因此华为的绳桃子、绳子、鞭子和筛子主要体现在吸引人才，提高人才的退出机制，和人才价值最大化和淘汰不优秀的人才提供了力量。