本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》
这里有个案例给大家分享一下。这家企业也是在湖南岳阳,我去调研的时候发现他们只是做财务的会计和出纳工作,通常我们叫财务核算或者账务处理的一些工作。但是他们企业要大发展,要大发展就意味着要进行对外融资,还有一些项目要投资建设,对固定资产要进行主动管理。那么这些工作就需要有钱,要钱的话就要做好应收应付的管理和周转。因此我提的定位就是财务经营管理上分析提升,由生产成本监控提升到成本预算管理上,例如对于投融资、项目申报、资产管理、应收应付的职能,全面承接战略发展的一个规划。那么到了第三年,会计就增加一名,每一项的核心职能就做出来了。除了职能分解,从前面预算分解到成本管控,分解到费用预算,再到费用核算,到材料费用会计等等,这叫职能分解。职能分解完以后,有些基本职能的重点职能和关键职能要做好区分,这样再来编写职位说明书。职位说明书编写的时候,所有写的职能、职责必须要一个不能少。我通常所喜欢做的就是每一项职责,管理者必须要有团队管理、成本管控和绩效考核,这三项是作为基本的一个职能,只要是管理者都要有的。
然后根据这个来写职位说明书,职位说明书的第一个部分就是职位的基础信息部分;第二部分就是职责部分,写明职责内容要用动词加工作内容加工作目的,网上那种负责到底、做到位等等这些口语化、不规范的形容都不行,必须是动词开头。并且在每一项工作当中都会有工作频率,是每季度做一次、每年做一次、还是每月还是每天做;再加一栏,每一项工作因事授权不是因人授权,在因事授权的情况下再来因人授权,因此每一项工作、每一项职责就有传递,到底是起草还是审核一、审核二审还是审批,都要把它明确出来。最后完成这项工作任务,做这个职位需要一个什么样的条件?我们叫任职资格,任职资格、任职条件是由学历、经验、能力、技能、素养等等这些表述形成职位说明书,就形成从战略目标分解到组织,分解到部门,分解到岗位,分解到职责,分解到每一件事情的工作量上面,这样才真正叫做战略落地。同样我做了一个从组织设计到职位分析的课程,根据市场需求,第一天是从金字塔到矩阵式到职能式,做组织诊断和组织设计;第二天做部门的职能定位、部门的组织设计、部门的职能分解和职位说明书的编写;第三天做定岗定责,动态定编以及职位说明书的编写方式方法。需求成果第一个是初步的诊断,是组织结构的草案,不是定稿,毕竟只有一天时间;第二个是部门职能定位方案,这个可以交付成果,编写一个典型部门的职位说明书,然后动态定岗定编这个是一览表可以移交,现场辅导并且两个示范版本说明书教会你怎么做,是三天两夜能够输出成果的。
那么组织做完了就要做薪酬了,薪酬激励是要激发员工的原始动力的,那我们发现存在以下的几个问题点:第一个,薪酬的标准不一致,提薪降薪没有依据,心情来了就给你涨一下工资,心情不好几年都长不了。第二个,员工总是相互攀比,矛盾问题非常多,甚至不发工资还好,一发工资就把人都发走了,尤其是年终奖的问题。记得有一位老师,我带着他去做咨询,搞调研问卷的时候他出了一道题,是问你对你的工资满意吗?后来我笑一笑,我说你这个调研问卷的问话方式肯定不对,没有人对自己的工资是满意的,都觉得自己做的事多、付出的多,而回报的少,相互的攀比。第三个问题就是薪酬没有体现我们的共性,没有体现业绩,没有体现能力。上个月我在湖南望城经济开发区下面有一个平台公司在做咨询的时候,管委会的书记就提到说,我们现在的中层管理太多的时候只是向上,容易行政层往上爬,更何况我们的位置比较少,而且流动性比较小,提职提薪这条道路非常狭隘,怎么办呢?那升不了官但是能否也给他涨工资?我说可以,薪酬并不是很单一,可以通过传统的“升官发财”这一条路,也可以能力越强工资就越高,还有业绩贡献越大,工资也可以高。还有第四个问题,薪酬总额难以控制、水涨船高,一年比一年高。但是业绩还是那样,高的薪酬却效率低下,淘汰的都是优秀人才。还有第五个问题,薪酬各用一套,市场的用的提成制,无底薪;生产工厂一下用的是有底薪的,一下是用计件工资制,后来又用保底的;职能部门是万年不动,就是固定工资。所以导致薪酬比较零散,部门和部门之间难以调动,上面不能往下面流动,下面也不能往上流动。部门和部门之间难以调配,业务人员不能到技术部门,技术部门也不能到市场部门,市场部门也不能到生产部门去,就导致无形当中形成一堵墙。各个部门因为薪酬体系不一样,士气风格和行事风格也会完全不一样,就会导致这样的问题。我不知道各位的企业是否也存在这种薪酬的一些问题点。
我们来看一下,整个薪酬的设计应该从三个层面上来做。第一部分先做战略层面,在这一层面根据战略规划来做人力资源战略,根据人力资源战略,根据外部的市场环境和企业的发展阶段不同来做薪酬策略。薪酬策略有几个:第一个是薪酬领先策略,就是高薪酬吸引高人才,华为就是薪酬领先策略;第二个就是薪酬的低成本,就是低于市场水平的低成本运作,或是平均于市场水平,国有企业的管控是有两个方面,第一个就是人均工资、人均薪酬、人均业绩、人均利润这些指标来控制百分比,还有一个是按照薪酬总额来控制,薪酬总额跟经济效益挂钩,跟成本比例挂钩,会有这种情况。从技术层面上要做清楚,必须要把岗位做明白。所以要做好岗位梳理的情况下,再来做岗位价值评估,到底谁的岗位更重要一些,谁的价值更重要一些?所以做岗位价值评估的时候,我们只是对岗不对人。做了岗位价值评估以后,做市场薪酬调研,市场上的薪酬水平到底是什么样子的?根据薪酬调研后得到的结果做技术工资和能力水平的评估来形成薪酬体系,这样就形成薪酬结构。一般来讲由4部分或者3部分组成,第1部分是固定部分,叫做职位工资;第2部分叫绩效工资、浮动工资;第3部分叫技能工资;第4部分是福利待遇。我往往在做的时候会把这些都考虑到,因为它整个都核算为人工成本,有些把一些潜规则的、已经在实施的一些费用、福利待遇我们都会纳入到标准化规范化,已经整体系统性的来思考薪酬策略。根据薪酬来做,薪酬水平整个是高于市场还是低于市场?好招的岗位一般是低于市场,不好招的岗位像中高层或者关键人才往往是高于市场水平,最后做薪酬总额的一个控制,这样就实现了对员工的一个激励。另一个方面能够有效提升竞争优势,同时能够驱动企业的可持续发展。
那市场化的用工就形成人事、考核、劳动,干部能上能下,员工能进能出,收入能高能低。国有企业是干部能上不能下,员工能进不能出,收入能增不能减;而民营企业往往是员工被迫的主动的要下来,员工主动要离职,离职率太高,流动性过高,而且扣工资扣的太多,所以国有企业和民营企业会有一些不同。那干部能上能下,一般还是用选拔竞聘,对不合格的干部来进行退出机制,然后明确招聘选拔机制,注重绩效考核,进行末位淘汰,人均能取得跟我们的工资总量和经济效益挂钩,这是总额和整个分配的结构,收入向骨干倾斜,向业务或经营效益挂钩,这样的话形成干部能上能下,员工能进能出,收入能增能减的机制。
那一说动态的薪酬管理体系,在职位分析的情况下,一个方面是根据薪酬策略做好职位价值评估,做职位工资,这是固定部分。那动的是哪一个呢?绩效越好工资就越高,绩效持续的好就可以提拔。能力越强、技术越强,工资就越高,业绩贡献越大,奖金项目就越多。企业发展状况良好,个人的发展潜力较大,年终奖金的发放也会更多一些,所以现在越来越注重动态管理,越来越注重市场的一个调节这个方面。
我曾经做过一家企业的咨询的时候就存在这个问题,是一家国有企业,就形成了僵化、不公平、竞争空间有限、部分关键岗位的员工流失。存在什么问题呢?就是通过市场招聘以后常年的认识,月度工资发7万,年底发5万,总共12万。没有增减也没有浮动,不同的岗位但是一样的薪酬。管理者和员工是同工同酬,身份不一样、待遇不一样、聘用制和非聘用制、临聘的不一样,有编制的和没有编制的也不一样, 做多做少也一样,做好做坏也一样,技能高差也一样,考核没有起到真正作用。国家法定节假日、福利补贴的有些标准也不一样,总而言之他发了工资然而员工获得感很差。晋升空间部分的员工管理者,有的愿意做,有的不愿意做,所以晋升空间也不太好。后来统一招聘面试的员工被挖离职了,关键人才流失,就意味着好的人才反而离职了、跳槽了,而不太好的一些人才都留下来了。所以薪酬做不好,僵化不公平导致优秀人才流失。那么通过我的调研就发现他们对薪酬有以下的几个期望:第一希望以岗定薪,能够解决内部公平问题;第二市场化薪酬;第三希望能够创新发展,而且通过绩效要拉开距离,对周边的经济开发区的收入要对标。这样的话我就设计了一个薪酬设计的路线图。第一是通过调研诊断,第二是做好薪酬体系的分类,同时第三步进行岗位价值的评估,第四步做好级别分类,第五步就形成薪酬结构设计,然后做职位工资的设计,再设计绩效工作和福利补贴,最后薪酬套岗和薪酬调整。那么薪酬套岗的时候有哪些?一般来讲就是以岗定薪,岗定薪定,就高就近原则。那么薪酬怎么降档怎么降级,薪酬职位怎么调整,薪酬怎么降级的问题,跟劳动关系要怎么调整的问题,我们都做了明确的一些规定。