本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《流程优化》

有一个案例是我在扬州上课的时候学员提供的，是与员工签订合同到期终止劳动合同的一个流程，换句话说是解除劳动合同的一个过程。它这个流程存在什么问呢？表面上看好像是很清楚的，但是这个流程还是存在着几个问题：

第一，没有审核。

第二，有几种情况没有考虑到，一般来说跟员工解除劳动合同有三种情况，第一种是员工主动提出要离职要解除合同，第二种情况是公司要跟员工解聘合同，第三种就是合同已经到期了，不愿意续签了。这三种情况它这里面是没有写清楚的。

那么在这个过程当中就需要进行协商，一种是员工不愿意续签或者不愿意解聘。还有一种公司要做留他的动作，这里面都没有体现出来。那么既然是终止合同，就不应该是办理离职手续。终止劳动合同就应该是从发起、提出、终止、申请，到劳动合同终止为止，中间又办了离职办理手续，还有一些交接手续，所以还不如把它扩展一点，直接叫做员工离职办理流程，那就包含了这个内容，可能会好一些。但是他一方面是劳动合同，另一方面又写了离职交接，而且几种情况没有考虑到。这是第一种存在问题的情况。还不谈审核审批，高层领导解聘、中层领导、员工解聘，劳动合同审批审核的方式方法都不一样。

还有一个是在职培训管理流程，他这个流程存在什么问题呢？在职培训，人力资源部收集申请，实际上是收集、实施培训、进行费用报销评估的一个过程。那么在职培训有几种情况：

第一，部门提出申请要求培训，那就培训。那有没有可能按照年度培训计划、人力资源的人才培养计划来，不要等到部门主动提出，而是主动按照计划来推进的，有没有这种情况？当然是有的。所以这真的太单一了，仅仅只是提出申请你就办，不提出申请你就不搞培训了，很显然这种说法是说不过去的。

第二，既然是在职培训，一种是内部培训，一种是外部培训；还有一种是内部的老师免费培训的，还有一种是要进行外聘老师的；一种是把学生送出去，一种是在本地；一种是自己培训，部门内部搞培训，发生整个公司内部搞培训；一种是外聘，这两种流程肯定是不一样的，所以这4种情况都没有考虑到。

那是不是还要进行培训的准备、培训组织、培训通知、培训实施、培训课程的现场管控、培训后培训的总结分析、分析以后进行资料档案存档，而跟报销是没有关系的，报销走报销流程就好了。但是它这个费用明显是放在培训管理流程当中，是有交叉重叠的，而且几种培训情况都没有表达出来，所以也有重大漏洞，而且不同层级的培训审批审核都会有所不同。

再来看一个案例，员工离职流程。员工离职流程首先判断是否是试用期，一开始就判断吗？员工离职应该是有三种情况，第一种是员工主动提出来，第二种是解聘，第三种是合同到期了就不签约了。这三种情况我们要写出来，不同的情况走不同的流程。

那么员工离职的时候首先是有离职申请，而离职申请审批完了以后再来正式办理离职手续，那办离职手续应该是先办交接，交接完了以后再来进行离职审核审批的流程。所以它这里存在最大的问题是什么？全是表格，经过很多的审核与表格，到了最后才是办理离职手续。在这个上面不把几种情况写清楚，不把离职流程说的清清楚楚明明白白，反而到最后才办理离职，那我想问到底离职流程怎么办呢？你这个流程没有说清楚，完全只是停留在前面的审核审批就停留在纸面上去了，这种流程肯定是不合适的。必须要把离职流程到底是按照什么步骤、什么环节来做，把它描述清楚。再来说培训流程，培训流程要经历培训标准、制定培训计划，它有一个并行的。真的是并行吗？设计培训课程、培训方法、准备课件，这应该是逻辑关系，上一个流程和下一个流程的过程。所以它只是拉了个架子，给人感觉是大体的步骤都有了，但是搞培训大家都知道，大体的方法、步骤都知道，问题、区别就是在细节了。

比如说确定培训项目，到底怎么确定？由谁来审核？谁来审批？什么项目？100万以上的？还是零散的？还是定期的？经营培训标准这本身就是非常大的一个工作量，这应该是单独的另外一个流程。制定培训计划，培训计划到底怎么制定是怎么走的？所以它这个流程太大、太虚、太空，只是叫做大概的流程，这个流程也不对。再一个是文件信息控制流程，那我想问它跟公文处理、跟收文或发文，它的逻辑关系在哪里？跟档案管理的流程资金的关系又是在哪里？所以实际上文件信息控制流程没有太大意义，应该把它融入到收文、发文、公文处理流程或者说文件的保密管理流程里面去，或者说档案管理流程里面去，把它肢解掉，这个是没有意义的流程。设备签约签订流程，严格意义来讲，从发起设备协议到设备签约完毕就够了，后面的联系代表、协商协议应该是有模板文稿，一审二审文件审核然后进行修订，修订完以后就抽稿，到定稿完毕以后再组织签约，中间有个协商沟通的过程，这个里面完全没有，最后还有一个移交，所以它这个里面也是停留在文字上的，没有注重到底设备协议是怎么签订的过程，有一些但是没有表达的特别清晰，而且后面有投资认可意见，那都是后续的问题了。那是后续的设备协议签订实施的一个过程，而且画法也不对。

对照这些流程我也点评了一下，因此我们就发现了有几个流程的误区：

第一，就是只关注结果不关注过程，但是过程不好结果也不会好。

第二，只是关注局部最优，整体最优不关注，或者只用于考核不用于改进，这都不行的。

我们来看一下，本来从接收订单到订单交付，应该是经过市场生产、营销物流还有技术，但是部门流程往往被条块切割了，没有具体部门承认，导致缺乏整体的协调性，所以各自为政，最后形成全部是靠业务人员下到车间、下到物流、下到成品车间去整个环节去盯，原因就是缺乏计划调动性。所以产品和服务是通常是跨部门跨组织的，因此传统的职能组织结构，一级管一级的垂直式的组织结构不能满足企业竞争的需求。企业必须要为客户创造价值的流程和管理机制。我们第一阶段就是传统型的层级管理，自上而下垂直管理，忽略了对市场跨部门工作的一个动力。

第二部分就是流程得到承认，所以是工作人员去主导，最后就让关键流程来驱动运营，所有流程都打破了职能级的体制的界限直达客户，就形成了把流程从职能组织背后移到前面来，以前是职责大于流程，现在是流程大于职责，就形成从职能驱动到流程驱动，贯穿整个业务部门和职能部门，使流程像一个链条一样把各个部门都串联起来，并且能够有效地、有机地、有序地协调。那么从职能驱动到流程驱动也是现代企业很重要的一个标准，以流程为导向，追求高效、追求简单，注重过程效应。我们来看一下，战略的调整就必然会要求流程的调整，带来的是领导管理员工行为的系列的一个变化。

举例来讲，以前是以利润为中心、以财务为核心，那么以利润为中心，特别注重成本管控、利润管控形成整个全面预算管理。现在是以战略发展为导向，企业要做大要做强，以战略为导向。还有以前是以产品为中心、以生产为中心，用订单来驱动，大家都盯着生产部门，出了问题都是生产部门的，实际上是营销计划、采购计划、物流配送计划、研发计划不到位的问题。最后调整到以客户为中心，那这些改变就必然就会带来我们整个流程体系框架的一个变化。一个是通过业务流程要理清楚，另一个方面通过业务流程管理建设，能够把流程管起来，这样的话能够形成整个流程化的组织和管理化的建设，能够持续不断的优化，包含着流程的优化、流程变革以及流程的管理。