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华博观点

人力资源大数据应用实践(二)

来源:华博咨询  作者:王爱敏  时间:2022-01-24

本文整理自王爱敏老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源大数据应用实践》

我们综合前面的这些小概念,也就是HR大数据分析是利用大数据的思维方法以及技术去研究、去探索人力资源的管理,在人员规划、人才画像、离职预测、高潜识别、组织效能、文化活力、舆情分析等等这些方面进行深度的洞察,来为企业人才方面的决策提供含金量比较高的决策依据和建议。这就是我前面对咱们这几个概念的基本的解读,实际上这几个概念之间有时候区分的也没有那么特别的明显。我们在实际操作过程中,大家有一个基本的认知,对一些基本概念有一个基本了解的基础上,我们再往后走往深度走可能会更清晰一些。那么在咱们这个概念基本把握的基础上,我们看一下人力资源数据分析,我们遵循的有哪些的理论,有一个特别给咱们大家分享的是循证的思维,其实循证的思维它来源于医学,我不再多说了。

循证思维是什么呢?它是用的数据事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的案例研究,来对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论来提供支持。简单来说是什么?循证人力资源管理就是将最佳的证据用到人力资源管理实践的这么一个过程。从本质上来说,循证人力资源是用可以获得的最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿,让我们抛弃拍脑袋决策的直觉式思维,这就是我们说的循证的一种思想,循证式的变革代表了我们一种新的人力资源管理中的思维模式和方法。关于人力资源循证有遵循五大原则,由于时间问题我就不给大家多说了,大概是有这5种:逻辑驱动的分析,人才细分,合理利用风险,整合协同增效,优化人力资源投资。其实我们在研究人力资源大数据的时候,一定要有这么一个逻辑思维,就是循证思维。我之前做讲座的时候,循证思维我是讲了两个小时的,至少是两个小时到三个小时才能把这个问题跟家说清楚,尤其是我们要遵循的这五大原则,在我们研究人力资源大数据分析的时候是非常重要的。但是今天主要是介绍一下人力资源大数据分析,并没有进行深入的探究,所以给咱们大家简单提一下,以后有机会可以把循证思维单独拿出来给大家来分享。

第三个想分享的是怎么样搭建人力资源分析的指标体系。其实在人力资源大数据一些核心的问题里面,除了要清楚那几个基本概念,要有循证思维,还有一个非常重要的也是我们要落地的方案,就是我们人力资源分析有哪些指标体系,我们应该怎么样去搭建这些指标体系?我觉得指标体系应该是从最基本的逻辑角度去思考这些问题,便于咱们能够知道一些问题的根源。我们看大数据指标体系,它也有它的一个逻辑,什么逻辑?咱们看数据分析的框架,因为数据分析在实际应用中的一大挑战是怎么样收集到我们分析所需要的数据,这个问题本质上是如何把数据转化有效的信息,最终转化为智慧的一个问题。

因为其实在HR身边真不缺数据,但是我们到底收集哪些数据,哪些数据是有价值的,我们从有价值的数据身上能够挖出来一些隐藏的信息,然后形成知识、形成智慧,最终指导我们的行动,这是一个非常关键的问题,也就是我们大数据分析的一个最根本的逻辑问题。那么产生这个问题的主要的原因,刚才也提到了,其实75%的人力资源部门在实际操作中并没有使用这些人力资源提供的这逻辑矩阵,没有对历史数据进行收集,进行规范的定义和监控。没有这些基础工作的完成,我们进行数据分析就比较有难度了。我在给一些公司做顾问的时候,有包括上市公司,他们也是想进行大数据分析人力资源的,但是苦于身边的数据积累确实太少,他们身边有一些数据,但是没有关注过,他不知道哪些是有用的,怎么样把它给整合起来,这些都是比较模糊的。数据的分析框架一定是我们进行指标体系建设的一个基本的逻辑问题。第一个是业务理解、数据理解和数据分析战略模型、模型评估一直到应用。在这里业务理解我要特别强调一点,因为其实我跟好多的HR沟通这么多年,对HR来说,很大一部分人想当然的去识人也好、去培养人也好,更多的是凭着经验,但是随着现在社会的进步、管理方式的改变,组织越来越复杂,面临一个不确定的环境下,其实HR面临着非常大的挑战,就是怎么样对战略和业务进行理解,战略的基础上理解业务,这个是非常关键的。

在这个基础上,大家也知道现在这几年比较火的一个叫HR三支柱,HR三支柱为什么火?HR三支柱第一个就是COE,顾问的角色;那么还有个SSC就是人力资源共享服务中心,很多企业做迭代之后,像腾讯、华为还有百度他们就升级迭代为SDC了,就是这样的大数据分析平台;还有一个比较重要的,现在有一个岗位比较稀缺比较火,那么当然也是比较多金的叫HRBP,这个BP是什么?从英文上来说,大家都能够去看到它是业务的合作伙伴,就是逼着我们HR必须去了解业务、熟悉业务,这个是非常重要的。

如果对于未来企业的很好的发展来说,人越来越重要,人力资源其实也越来越重要,炸掉人力资源部不是人力资源部不存在了,而是让人力资源部深入到各个业务部门去。你熟悉业务,你要懂公司的战略,懂得业务,只有这样你才能够在这个基础上为业务的发展助力,才能够真正体现我们人力资源的价值,否则的话传统的HR真的是越来越不适应这个时代的发展了。所以我们怎么样去懂业务、怎么样去懂战略呢?这是又一个层面的问题。大家知道做得比较好的BP,不管叫什么,要懂业务,像阿里的叫政委;还有腾讯,是以产品经理的角色来出现的;包括华为,华为其实有很多的HR是业务出身的、技术出身的,这样他更能够去理解业务是一个什么状态,只有我们懂业务、懂战略,我们提供的一些政策,包括在技术上形成人才的一些理解和判断,包括采取的一些行动,才能够是对公司总的发展起到更大的作用。再看理解业务,理解业务的背景,评估分析需求。理解业务背景和数据分析的本质是服务于业务需求,如果没有业务理解,缺乏业务的指导,分析就是没有意义的。

所以现在为什么说HR对大数据分析有的是感觉到恐惧,有的觉得无所谓,还有的觉得比较敬畏。为什么?现在有一些公司也遇到这样的情况,要做数据分析,所以数据全部收集起来,搜集数据要干什么?不知道。包括一些中大型规模的企业也是,把所有的数据整理出来之后,去做算法,得出来一个结论之后干什么呢?放那不管了,没用。因为他真的没有去考虑到,大家都知道企业有企业的组织文化,有它的发展阶段,它所属的行业的不同,那么这些企业的这些组织的一个特征,包括它的战略、它的价值观,这些东西是我们做HR的数据分析的一个最前提的基础,也是我们后边的一个商业逻辑的问题。你这个东西都不了解都不懂,我们怎么去收集数据,怎么去做决策?那我们要理解、要评估,评估什么呢?我们判断分析需求是否可以转化为数据分析项目,如果转换不了或者没有意义的话,我们就没必要做这些数据。

举个例子,比如说在这一阶段,公司的战略和业务需求是什么?业务的特点是什么?我们通过分析业务、数据分析,去判断我们对业务的角度特点,是我们要把产品卖给现有的顾客群体比开发新客户更加有利可图。根据这个, HR需要的商业逻辑是什么呢?第一,我们对人员的选拔考核,比如说选育用留应该是什么样子的?那么首先看指标,从员工考核的角度来说,怎么样能够把这个目的实现?不止是员工积极性提高与销售额增加的关系,而是要考察员工的积极性与现有的顾客群体的销售额之间的关系,也只有这个才是我们所谓的KPI真正的一个业务的观察指标。

根据这个,我们开始下面的商业逻辑-循证,什么样的员工态度能够提高对下游顾客的销售额呢?这需要我们HR去思考。那么HR你不熟悉业务,你又怎么去判断呢?所以现在把HR给推出去,到业务部门做BP去,跟业务部门的人吃住用行全在一起,了解他们,跟他们的主管一块去探讨这个问题。还有进一步的循证,哪些人力资源项目可以提升员工自主积极性?我们采取什么样的策略呢?其实这就是我们根据业务的需求,我们从知识、数据、信息、智慧去采取行动,这就是我们遵循的商业的逻辑能力。再回过来看,这是我们的业务理解,所以这是我每次提到人力资源大数据特别强调的一个问题,数据分析方面对指标体系的一个逻辑,我们对战略、对业务到底是一个什么样的理解,这是我们作为HR必须站到的一个高度。

 
 
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