本文整理自吴迪老师主讲的华博咨询线上课程《科学化薪酬体系设计原则与流程》

这些是在前面跟大家分享的一些内容，一个常见的薪酬体系如果不合理的情况下会遇到的几种情况。作为一个做过多年咨询顾问的，我们在薪酬体系设计的时候，其实不是单单就这些问题进行分析，我们还是有一套系统的分析工具和方法的，今天也跟大家做一个分享。

在众多的工具和方法中，我们用到最多的是以下三种工具或者是方法：第一种就是内部资料的分析。我们在入驻一家企业进行薪酬诊断之前，通常都会收集一些公司相关的薪酬制度或文件，都包括哪些呢？一个是他们的薪酬管理制度，还有就是近两年的薪酬的用表，还有近一年的薪酬发放的数据，这些都是我们搜集或者是分析数据的一个来源。第二种方法就是深度访谈，我们进入一家公司会针对不同层级的人进行一对一的访谈。比如说对于高层来讲，我们会从薪酬的整体情况进行深度的沟通，看一下从高层的角度对公司薪酬的一个期望，或者是从他的角度看到的公司薪酬的问题是什么样子？对于中层来讲，他作为一个承上启下的这种角色，他是怎么看待公司薪酬的。以及员工的角度又是怎么看现在薪酬的情况的。我们会从不同的角度和企业不同层面的人进行一对一的这种深度访谈。第三种方法也是比较常用的，就是问卷调查的方式。我们结合多年的咨询经验，会设计一个几十道题的这种访谈调研问卷，采用匿名发放的方式让员工进行填答。通过这种方式的话，通常我们也可以获得比较真实的员工对薪酬的一个看法，这是我们常用的几种工具。

我这边也找了一个薪酬调研问卷，其中的两个问题给大家对比着分析一下。第一个问题“你留在公司的主要原因是什么？”，我们会看到回答频率比较高的话是“良好的福利和工作稳定有保障”。第二个问题是“其他员工离职的主要原因是什么？”，回答频率比较高的是“工资福利待遇偏低和其他公司有更好的诱惑”。这两个问题如果单独来看，其实并没有什么问题，但是把这两个问题放在一起的话，你会发现其中就很有趣了。同样一家公司、同样一拨人、同一个时间点，我们发放的问卷也是同样一份问卷，为什么最多的人说公司福利待遇不错，而最多的人又说公司福利待遇不怎么样，这不是矛盾吗？所以我们在薪酬诊断的时候，就要去研究一下到底是哪些人说好，哪些人说不好。如果是公司干得好的人说我们薪酬体系不好，而干的不好的人说我们薪酬体系还不错，那我们的薪酬待遇是好还是不好？一定是不好，所以这就是我们薪酬诊断的一个意义所在。

那么除了调研问卷，薪酬数据其实也是可以说话的。我们收集来的薪酬数据，可以做成各种各样的这种图表，帮助我们了解公司薪酬的一个状态。一个合理的薪酬曲线图往往是层级越高的越往上翘，比如说1级是一个前台，我们给他3000块；2级是个文员，我们给他3500块；再往上走，比如说8级的时候，他可能是一个部门总经理，我们给他20000块；再往上走，11级是副总，我们可能给到30000块；12级是总经理，我们给到40000块，这样薪酬是逐渐往上翘的。这是一个比较合理的薪酬曲线。那么薪酬曲线还有一个特点就是在线的周围波动不要太大，因为每一个点它代表的是一个人的一个工资。如果说曲线的振幅比较大的话，那么可能会出现第6级的薪酬比第7级的薪酬还要高，当然这样就是不合理的了。岗位价值低的比岗位价值高的工资还高，其实就是需要我们在后期薪酬设计的时候去特别注意或关注的地方了，这是薪酬数据上来讲大家可以去分析的一个方面。当然薪酬数据其实还有很多分析的角度，比如说我们总体的薪酬涨幅和我们公司业绩涨幅的一个关系；我们现有薪酬结构水平的一个对比关系，它也是一个多维度的。

接下来我再跟大家分享一下我们作为咨询顾问在进行薪酬设计的时候，需要遵循的一些原则，或者是说我们实际的一些操作流程是什么样子的？我们在设计一个薪酬体系的时候，首先遵循的一个大的原则就是我们所有的薪酬必须在公司的支付范围之内，也就是公司能够拿出多少钱来分配，这个饼有多大首先要有一个预算，你没有预算也行，那至少也要按照收入的比例或者是按照利润的比例进行一个测算。我们做人力资源的，其实无论是做方案也好，或者是年初年尾的时候做规划也好，终归是要做一个预算的，这是一个大前提。这个前提其实还有一个隐性的前提，就是我们员工的工资增长速度不能超过公司利润的增长速度。大家肯定都知道这是不能的，如果员工工资增长速度快过了公司利润增长速度的话，久而久之公司会承受不了这么大的一个压力，薪酬的支出压力对公司来说太大了。

长此以往下去的话，公司是吃不消的，所以这个大前提、原则在薪酬设计的时候一定要坚持住。另外我们在薪酬设计的时候，还要强调一个原则就是“三个公平”，第一个内部公平前面也讲过，就是我们员工内部的一个比较。我作为一个人力资源总监和其他岗位的员工，比如说销售总监、行政总监或者是研发总监比一比，我的薪酬、我的收入水平是不是公平的？这种比较来讲的话，其实是自然而然的，这是人的一个正常反应。无论是员工也好，或者是我们HR自己作为员工也好，通常也都会有这样的一个反应，这是内部的一个比较。员工除了内部会去比较，他还会到外面去比，比如说我跟我同学在同样的岗位上，我们都是做人力资源的，我们两个的能力、资历、阅历是一样的，我们在同等付出的情况下，我的收入跟他的收入是不是处于一个收入水平？像我曾经遇到的一个客户公司的会计就跟我这样说，他说我同学在别的公司做会计，我们是同一年参加工作的，也是同一年考取的职业资格证书，平时做的事情也是一样的，我们也都在一个城市，但是我的工资和他比起来，我觉得是偏低的，我的付出和他的付出是一样的时候，我就觉得我们公司给的工资就低了。这就是员工会去外面比，外部的公平性的一个问题。第三个公平性就是自我公平性，所谓自我公平性就是员工跟自己比。员工会怎么比呢？他会从他投入的时间、精力和他付出的多少以及他能拿到的回报进行一个比较，他会觉得我创造了那么多价值，那么公司给我的这种工资回报是不是和我的付出成正比？如果员工觉得他付出的多，公司给的回报少，员工就会心理失衡，他会感觉到不公平，这种不公平久而久之就会演化成抱怨，可能会出现这种多劳而又不多得，或者是一些其他的对薪酬不满的情绪。所以我们作为公司的管理者也好，或者是人力资源工作者也好，在面对这三个公平的时候，尤其是对于关键岗位上的员工，更要注意这三个公平在他们身上的反馈是什么样的。

另外还有一个要做到的原则就是匹配原则，所谓匹配原则，第一个就是我个人的薪酬跟岗位相对价值是不是相匹配的？比如说我是做销售的，通常情况下一个公司销售或者市场是龙头，市场营销人员他们通常都是冲在第一线的，他们是公司直接效益的一个创造者，他们的岗位价值要大一些。而像我们做人力资源的都知道销售人员的收入，在我们谈年薪的时候、谈整个收入的时候，往往会高于我们这些后台部门的，只是说他们的固定和浮动的比例可能是不一样的。他们的固定部分通常会比较少，他们的浮动部分通常会比较高一些，这是根据每个企业的情况不同进行一个设计。有的企业它如果是那种快消品的行业，产品销售周期比较短，这个时候销售人员的固浮比通常可以设计的差距大一点。他们的固定部分可以低一些，浮动部分可以高一些。而有些企业它的销售周期比较长，这个时候他们的固浮比可能就不能涉及的那么大，他的固定部分可以高一些，浮动部分跟销售周期短的企业相比较的话，可能就要低一些。

对于销售周期短的企业来讲，固浮比我们可能设计的是五五开或四六开甚至三七开；对于这种销售周期长的，我们固浮比设计的可能会倒过来七三开这样。同时其实市场上还有一种比较极端的情况，就是固定部分为0，全部要靠浮动部分。这个情况的话，在保险行业，特别是保险行业的营销人员身上就比较明显，算是比较典型的。保险营销人员基本上是没有底薪的，他们全部拿的是这种浮动的工资，你只有去创造单子，你才能获得回报，这个回报往往比有固定收入的人要高很多。

所以有的时候高的收入伴随的也是高的风险，这两个也是相一致的。第二个匹配就是个人薪酬和绩效相匹配，说简单点就是你要那么多的工资、奖金、收入，你的绩效、你为公司做的贡献是不是相称的？前几年流行一句话就是“钱多活少离家近”，你干的活很少，你又想多多的拿钱，这个行不行？这个肯定是不行的。因为老板、员工都看着你，我们刚刚看到的三个公平，别人就会比。你做事情做的那么少，你还拿那么多钱，凭什么？所以这个问题就出来了。这里我们要强调的就是你个人的薪酬要跟你的个人贡献相匹配，这个就是个人薪酬和绩效相匹配这样一个原则。第三个匹配是什么呢？就是我们公司整个付出的薪酬总额要跟公司的效益相匹配，公司没赚钱，你还想拿奖金这可能吗？这肯定是不可能的。比如说这次疫情期间，很多餐饮企业或者是影院、旅游行业，他们都不能正常营业了，公司都没有收入了，这种情况下你说你还想拿奖金，肯定是不可能的。这种情况下，多数企业为留住员工的话，采取的都是发放基本工资的这样的方式。还有的企业它可能是在转型期，它的利润增长速度为0，或者是说刚刚扭亏为盈，这个时候我们能大幅度的加薪吗？这个时候肯定不适合大幅度的加薪，因为这种大幅度的加薪对于企业的运营来讲可能是有害的。但是这种情况是不是说我们就不能加薪？也不是这样说。我们可以保持总体薪酬总额的不变，但对于个别关键岗位、核心员工，他的工资收入可以进行一个适度的增长性调整，但是他的增长可能带来的是其他人收入的下降，那么这部分就是人力资源价值链管理中的绩效管理业绩评价部分，这里面就有谁做的好，谁做的不好，有优秀的、良好的、合格的，这个就会带来什么？我们收入跟业绩挂钩，从而带来收入上的一个差异。

所以我们说薪酬总额要跟公司的效益匹配，只有公司的收入增长、利润增长，才有可能公司总体薪酬总额的增长，但是增长幅度还不能高于公司的利润增长速度。只有这种情况下，公司才能健康的发展下去。这个就是我们所说的公司盈利了，我们的收入自然也就高了，就是大河有水小河满这样一个概念，这是第三个匹配。从总体上来讲的话，通过一个前提、三个公平、三个匹配，我们薪酬真正想做到的是什么呢？是不是激励我们做得更好？其实我们想通过这些前提、原则或者是目标的设定，让我们企业内部的员工能够产生更良性的一个竞争。你做的好了，多劳多得，还可以获得职位上的晋升。其实职位上的晋升说白了就能够带来你收入上的一个增长，这个就是我们所说的一分耕耘一分收获。薪酬体系拿来干什么的？其实就是分业绩成果的，也就是分果子的。简单谈了一下我们在薪酬设计的时候需要考虑的几个前提和原则。