本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《人力资源数字化转型》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与鲍鹏老师。
岳老师：
那么你们做了20多年的业务，接触了各种各样的公司，你觉得什么样的公司具备什么条件上e-HR才容易成功？可以给大家分享一下这方面一些经验吗？
鲍总：
对，这方面的经验其实很多，而且我们也不是100%都成功，也有失败的客户，这是很客观的来说的。其实我觉得e-HR系统如果在一个企业里能够体现它的价值的话，首先就是人员规模应该在一个相对还是有比较紧迫需求的量上，比如说至少得接近百人的规模，当然也有七八十人、四五十人也上了，这都没问题、都可以上，都能带来一定的价值，只不过就是说贡献的大小的问题。我们比较小的客户，比如说三四十人，他们也希望自动化来节省他们很多时间，但是他用的就不会那么深入了，因为他的需求不是那么复杂，他也不想把流程、各种管理搞得很复杂。其实这个本身人少就是有人少的便捷性，搞得太复杂也没有必要。那么对于人多的企业、上万人的企业，这一类企业如果他的确管理很到位的话，就会使用的比较狠，犄角旮旯的都用得到，用的深度是非常深的，甚至有些东西还不能满足，那我们需要给你定制一些东西，来满足你的需求。
所以这个也不是完全依靠系统来实现，首先就是你整个的管理要达到这个层次。我说一个最基础的层次，比如我们以前遇到一些客户，2000年左右的时候，那时候网络还不是很普及，当然现在不是个问题了。早些年他有很多分公司，但是分公司之间连网络都没有，他又希望集中化管理，我说这个难度就非常大了，首先你这基础就不存在，而且他很多档案信息也不完整，就都还是分拆上报，就是通过邮件这种比较板手工的方式，甚至还有发传真的，其实系统就很难就帮到你了。所以有些客观条件的约束，但是这些年这都不是问题了，都非常发达了，所以这个是过去的障碍。那么这些年的障碍我觉得还是在管理上，管理要求没有那么高，所以我们很多功能在他那展现不出它的威力来，但是这也未必就失败。我认为一个公司你买这个e-HR系统，首先你必须清楚你要解决什么问题。就是管理者为什么要去采购一个e-HR系统，一定有一个最初的出发点。我见过很多客户就是非常追求政绩，那我觉得基本上你可能不会用的太好。这种情况就是有个系统装点一下门面，基本上就达到他的目的了，当然这也是一种追求。但有些客户就很明确我第一步要什么、第二步要什么、第三步要什么，它的整个规划就特别清晰，这种客户就容易成功一些。
所以我觉得要说e-HR系统是否成功，其实很多因素是取决于客户本身的出发点，本身上系统的初心是什么？然后就是后面的配合和管理了，这个也是非常关键的。你既然有了这么一个目标，我们就要琢磨怎么样去实现这个目标？我们需要配备资源、配备团队，双方共同来努力打造更好的一个环境，然后把这个事情能做成。那么在这种情况下，我认为有些因素也可能是客户这边，比如说具体的执行人特别重要，是不是有足够的执行力？是不是有足够的决心能把这个事做好是非常重要的。因为上系统的过程并不是很甜美的过程，在最初上系统的几个月当中，我们双方的团队是要并肩战斗的，那么在这个过程当中，客户的人是经常会双倍的工作。
这是很容易理解的，也就是说你除了做好你的日常人力资源管理的工作以外，同时你要把这个系统能够推上线，你要准备大量的数据，你要把大量的政策都给理出来，然后在系统里设置起来，同时你还要规范一些行为和动作，那么所有这些东西其实都意味着你要做出非常大的努力。我觉得我们帮客户上系统也是给客户的做了一个彻底的HR方面的梳理，这个过程当中其实会有很多摩擦和碰撞，有些就是说我们系统里没这功能，那么这个时候客户怎么样能够保持大的计划不受改变的时候能够暂时克服，甚至说实在克服不了，我们多付出一点帮你去把系统做一些小小的调整改造，让你这个问题能够解决，继续往下做。有些情况，比如说像有些HR对计算机、对这个技术方面不是特别的熟悉和了解，那就需要更多的IT的人员去辅助、去协调、去帮助他来实现一些东西。比如有些功能是需要在系统里设置一些条件语句、要编一些程序的，那么这些可能是一些IT的同事能够协助你来做。比如说涉及到逻辑这些方面，可能HR也不是特擅长，当然有一些人还是能自己搞定，有些经过我们的培训就能搞定，有些确实是要求助于一般企业里的IT的支持人员。
那么如果说这个时候有一个角色能够引入进来的话，就是后来很多大企业都有的叫ITHR这么一个岗位。这个人干什么呢？这个人是个IT，但是非常了解HR的业务需求，他为HR做很多服务。那么这种情况下这个项目成功的把握就大大提高了，因为毕竟HR说出IT的语言，甚至他想把自己的逻辑用IT的语言表达出来是很难的，所以这也是我说我们双方团队在沟通当中遇到很多碰撞的问题或摩擦的问题，就是因为大家语言有点不一样，HR的语言更多的是相对抽象一点，那搞IT的人就是会用IT方面专业的一些说法，那就导致HR往往就搞不懂了，所以摩擦就比较大。因此中间有这么个角色的话，这个项目一定会成功，而且这个人基本上是完全 focus在项目上，其实对HR的帮助就特别大。因为有很多东西毕竟是企业里的人才更了解企业的需求，更多的是能够第一时间帮到HR把这个问题解决掉，然后再反馈给我们的顾问，所以这个也是一个成功要素。能够迅速解决问题，配合度也高很多。甚至这个人的角色就是可以压制一部分HR的需求，因为HR的需求有些是非常理想化的。比如他会认为这个系统是就像算命先生一样，有的人是这样理解，就是恨不得我一个眼神这个系统就能够产生结果，就是这样的一个理想化的想法。
那么基于这个想法的话，其实实现起来很难，但是你让他把这想法再细化，HR说不出来了。这说不出来的情况下，我们就很难实现了。所以如果有个IT的人帮着压制一些需求，说你这需求太理想化了，你要让系统实现，那我们可能两年也做不完这个系统，那么这个需求是不是可以放一放，不要现在提出来，咱们就先按照整体计划往前走，还有这个需求要花很多钱，你不要去想了，咱们就先忍一忍。因为系统永远不会完美的，也不会想要什么就有什么，所以我们需要顾全大局。因此这个ITHR的角色往往可以把HR的需求能够做一些控制，当然也包括控制它的预算、控制它的费用，并且他的控制比我们的控制更有效，因为如果我们去谈控制的话，往往就是会被认为你们又来谈钱，HR是最烦听这个的，但实际上确实也涉及到成本。在这种情况下，相互之间就可能会产生芥蒂了，所以如果内部的人去压一下的话会好很多，HR接受起来也比较容易，而且也比较了解公司内部的文化，那么可能说服他们的一个经理或者是一个总监之类的更容易一些，这样大家就能够先搁置分歧，继续往前走，能够把这个项目继续往下完成。所以很多情况下其实要想让这个系统成功，一定是说我买了这个系统，我一定要有明确的目标，然后能够根据这个目标配置足够好的资源。像我刚才说的这些人的资源，包括ITHR的资源，只要有了大方向，然后往前走，一步一步按计划实施的话，成功的概率还是很大的。
我们做这么多年，我可以说我们的成功率应该在90以上，基本上都是成功的，没有什么失败的。很少偶尔有一些失败的，当然我们也客观的说，比如说也有我们顾问的水平参差不齐的时候，还有顾问跟客户的HR沟通上有一些问题，搞的对方也很生气，那么这个事情可能被放大了，没有很好的沟通渠道，导致说我一生气不用了，我们再怎么样这种也有，但是这个是极少的。摩擦肯定会有很多，但是只要说最后大家达到了他的目的或者达到90%，甚至85%以上的目的。系统的建设过程并不是一蹴而就，也不是说用成功和失败来简单的去界定它，不是非0就是1这种关系，其实很多我达到了8成的、达到9成的满意度，总有一些功能没有完全符合客户的需求，但是大体都是ok的，就像你买一辆车，你能说这车你买了奔驰宝马，你也不能说这车我特别满意，他总有一些地方不合你心意，对不对？你说如果把宝马的方向盘安在奔驰的车上我就高兴了，那也做不到啊，问题是人家每个车都有自己的特点。那么说苹果手机好，华为手机也不错，苹果的某一功能你就不满意，你就说华为那功能不错，但是对不起，你只能选择一个，没法这么去安放。所以这个都是难免的，但是总体来说，你达到了你的大的目标。我们现在有一些客户，真的就是20年一直跟着我们在使用这个系统。所以我在想其实不能说是不满意，就像结婚已经白头到老了，你还不满意，这个就说不过去了。应该还是满意，但是会不会吵架或者会不会有一些摩擦？这一定有，要不就不叫过日子了，这个也是可以理解，所以我们是追求尽最大程度的让客户满意。
那么这么多年其实我们这个系统也是改了很多个版本，也是不断的去完善功能，包括很多个性化的需求，我们都给它融合到这个标准产品里头来，将来一旦升级的话，我们就给他把这个产品得到更丰富的功能。其实这个东西就是这样一点点积攒起来的，把各类客户的需求不断的丰富和完善到整个系统当中来，所以最终这个客户也得到回报，在升级当中他不断的获取新的功能，当然我们也追随新的HR管理的潮流，比如说现在更多的都是往手机端、移动端来来做这些功能，让员工更多的参与到HR管理当中来，更多的员工之间的交流、员工和经理之间的交流、HR和员工之间的交流都变成零距离了，大大的方便HR的这种管理了。
所以这些年我愈发觉得HR系统是非常独特的一个系统，它并不是说你做出一个东西来能够满足所有人的需求，它是需要不断的积累，就是一个熬年头、不断的去完善、不断的去积累、不断去打磨、细化的这么一个产品。它就像一壶老酒，年头越久越好喝，我是这样深刻的体会。它不像一般的产品，就是可能生命周期很短，但是它很短的时间内是爆发的，一下子就几百倍几千倍的成长，但是可能过去就完了。比如像游戏可能一段时间非常的风靡，但是玩完了以后就过去了，然后就被下一个新的一款游戏所替代，所以这类产品它有一个爆点突然就爆发了。但是我们这个产品就不是，e-HR这个行业，我认为整个都不是，它一定是一个好酒，要陈酿的这么一个感觉。
