本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《组织绩效信息化助力战略落地》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与梅元良老师。

岳老师：

梅老师，在这我允许你做一点广告，听起来你好像是已经把它开发成一个平台了是吧？

梅老师：

对，现在是已经开发出这个平台了，而且已经在南方电网、在中国电器集团、在天津的一家大型建筑集团，因为后面这家公司他们目前暂时还不愿意把他们这个名字让我们说出来，但也是中国的一个头部的大型上市的医药企业。

岳老师：

有多少人？

梅老师：

目前他这家企业员工应该是在25,000人左右。

岳老师：

好的。你说一点宣传语吧，把你这个产品宣传一下。

梅老师：

感谢岳老师。要说宣传语的话，作为任何一个软件平台，它首先要有它非常清晰的一个客户价值定位。所谓客户价值定位就是非常明确的功效，功就是功用、用在哪，效就是能够给客户带来什么样的效果。我们现在这个产品的名称叫Reach绩效通，那么我们的产品的价值定位一句话来讲就是什么呢？就是期望帮助企业在战略落地的过程当中，能够做到高层立对事，中层谋成事，基层干实事，整个团队想干事。这就是我的广告词，谢谢岳老师。

岳老师：

好，谢谢。因为我们现在也在跟一些其他软件公司合作，那么目前咱们国内做HR相关的这些软件的公司其实也挺多，大型的公司有金蝶、用友、东软是吧？前一段时间的话，万古也是算是人力资源的软件公司的比较靠前的，万古的鲍总也在平台上做了一些介绍。那么这个问题是有点尖锐，你可以委婉的回答，你做的这个软件跟其他像这三大，包括一些专业人才软件有什么差异？

梅老师：

好的，岳老师。我是从1998年正式开始做人力资源工作，在前面的话是在生产系统做。在98年正式开始做人力资源，而且也是从人力资源软件这一块开始入手进入企业人力资源管理的。那么我在最早接触的可能还不是国内的软件，因为我当时是在外企做人力资源工作，我接触的最早的是有 people thought，还有ICP。当时people thought还没有被oracle收购，但是应该oracle也有它自己的 e-HR产品叫IHR，我应该算是比较早的接触人力资源软件的一拨人。人力资源管理软件，就我们刚才所讲的绩效管理或者战略落地而言，我想实话实说，可能我的见识也比较浅薄，确实到目前，我还没有能够遇到让我感觉比较满意的软件，包括像我前面所说的people thought还有ICP。因为我在国内的企业也实施了好几家公司的 people thought，也在一些公司里面用过ICP，比如说在万科我用过 ICP的e-HR这个软件，包括它的绩效部分。因为这些产品基本上都来自于我的友商，我就不直接说友商的名称了。我只是讲一下目前e-HR软件市场这个行业当中，他们在绩效这一块，目前他们普遍的基于他们自己的定位，所衍生出的他们的核心功能。我把这个讲明白之后，可能大家就知道为什么老梅说自己的软件是一个战略落地的软件，而其他公司的软件是一个以绩效考核为核心的软件。

在我目前所见到的这些e-HR软件当中，它自然是服务于企业HR的。从绩效管理的层次来讲，不论是people thought还是ICP，因为它是国外的软件我就可以直呼其名了。它全部都聚焦于什么呢？按照我们绩效管理的三个层次来讲，它聚焦的就是员工绩效。广义的绩效管理是什么呢？就企业绩效、部门绩效这块，它就没有设计。而且从整个4个环节上来讲，在目标管理、计划管理、结果管理这块，它没有非常严谨的这种功能和结构上的对接。那么没有非常清晰的目标管理、计划管理和结果管理的时候，我前面所说的跑偏、跑丢、跑虚的问题，不是这些软件它所聚焦的，它所认为它应该去解决的问题。而关于后边没劲的问题，也就是在激励这一部分的东西，目前市场上的软件更多的是它的结果就是百分制的这种绩效考核。

近期我看到比较新锐的一家e-HR软件，它采用了积分制的这种绩效模式，而且作为它主打的方向。但是我感觉它在目标管理，尤其目标对战略的这种对接，还有计划管理这块它也没有设计。这是我对目前国内包括国际上软件在绩效管理这一块的一个思考，因为我天天就在研究这一块。我目前所了解的这种情况，因为他们的定位和我这边的定位是不一样的，所以整体来讲是什么呢？他们毕竟是我的一个前辈，而且他们的IT技术非常强，所以是各自有各自不同的定位，所以也无所谓孰优孰劣的问题。那么有一些软件确实是作为前辈软件公司，比如说像people thought薪酬管理，确实是我认为令我五体投地的一个功能，这也是到目前我认为是管理软件当中登峰造极之作。但是他们有他们各自的优势，包括我们说的万古、东软、用友和金蝶，只是在绩效管理部分，我有我的这个客户价值定位，他们有他们各自的客户价值定位，无所谓优与劣。

岳老师：

你这个回答很圆滑了。其实你知道咱们在做咨询的时候，3p项目一直在做，绩效这块永远是一个绕不开的话题。其实你看我们在做这个项目的时候，你会发现有几个问题，第一个问题是很多公司它不会搜集数据，也就是说我们更多的是让这些中层干部去解决问题或处理事情，但是他不会去凸显这个数据分析的过程。也就是因为他不会凸显数据分析过程，他就不会搜集这些数据。在这种情况下你会发现这些中层干部在承接上面战略目标的时候，他没有一个分析的过程，所以他不知道该怎么办，他也不能够按时间去把它展开。这种情况下的话，会使得中层跟上层之间变成一个博弈关系了。所以很多情况都是到最后你打我罚我吧，反正我没实现，你打我你罚我，这个老板也下不去手。

因为都是跟他一起吃苦奋斗出来的，就是高高举起轻轻放下，这事就这么着了，一年这么着，两年这么着，到了第三年老板觉得不行了，搞不定了，老板就想换人了。可事实上如果他这种方式不改变的话，这个人换了也意义不大。其实核心在于，对老板来说是管理思想，对公司来说是管理体系。其实因为我自己也在航天工作过，最早苏联一套管理体系，它有个统计体系，就在车间有统计员，在每一个办公室都有一个专门负责统计的一个人，他们这个政策都是按月按周报，报上来专门有部门做统计数据的分析工作，其实这就职能化了。但这个工作其实最后和战略一结合的话，它产生的效果就很明显。但很多民营企业其实我认为最大的缺陷就是没有统计职能或者功能，都是业务经理自己看，业务经理能力强的就会收集数据做统计分析，业务经理能力不强的就胡说八道了，对吧？

梅老师：

对，数据经过了层层加工，最后发来的数据就胡说八道了。