本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《如何借助战略地图推进组织变革》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与胡文强先生。

胡总：

我讲的第一个这就是“什么是战略”，简单的这么跟大家分享一下。那么刚才岳老师提到的平衡计分卡，核心的还是卡普兰的平衡积分卡，他一共写了是5本书，一本就是《平衡计分卡》，也就是说把战略转化成行为。他写的第二本书是《战略中心型组织》，第三本就是《把战略画成地图》，第四本是《战略协同》，第五本叫《执行的收益》，在中国翻译版的叫《平衡计分卡的战略实践》。其实在所有这些书大家看过来的话，我认为它最核心的实际上就是平衡计分卡为框架的，其实都是在不断的延伸而已。

今天我想给大家分享的还是从战略地图这边，因为战略地图的最核心的也是平衡计分卡。首先咱就谈一谈什么是平衡计分卡，如果大家有兴趣可以买这本书来看一看，这是他最基础的也是最经典的一本书。那么既然叫平衡计分卡，首先它的第一个概念就叫计分卡，据说他是从高尔夫球场的计分卡来的，就是看到人家的计分卡之后他发明的这个东西。所以说实际上在咱们企业里，它就会变成员工的一张行动计划表。那在他后边的书里，就由计分卡变成仪表盘了，其实就是更细化了。

这是咱们要掌握的平衡计分卡的第一个概念，一定要出来计分卡，才算你做了平衡计分卡，如果你没完成这一步的话，仅仅还是个理念。第二个它所谓的平衡，首先就是平衡短期和长期。大家都知道企业经营，一是要抓眼下，今天我要活下来，短期的业绩，一般的企业考核就一年，今年完了再说明年，这就是短期。同时还要有长期，也就是未来3~5年会是什么样子。

所以说平衡计分卡，首先它平衡的就是短期和长期的平衡，其次也是它的贡献就是平衡财务和非财务。他认为，企业的财务重要，但是财务只是个结果，更重要的是非财务的指标，这才是企业成功的关键要素，没有这些的话可能就没有财务的结果。原书上可能没有这样的话，但是我认为企业运营的一个核心逻辑就是要平衡短期和长期，平衡财务和非财务。第三个，就是平衡计分卡的内容，包括它的财务维度、客户维度、流程维度以及学习成长这4个维度，这就是说明了它的财务和非财务，大家可以看出来财务只是其中的发起，中间的承载是客户，把这个东西完成了是通过流程，最后最核心的是学习和成长。那么我用通俗的话来解释一下，首先财务就是企业如何赚钱以及赚多少钱的目标，这就是财务维度的指标。比如说今年要收入4个亿，赚2个亿，这就是财务如何赚钱的问题。其次是从谁那里赚钱，就是客户的问题。你没有客户，你的钱从哪来呢？再次就是流程的问题，这个流程也叫内部运营，核心的是如何交付产品和服务，就是说咱们把钱赚到手你得给对方交付，这就是第三个。最后一个是学习与成长，首先是谁来提交，也就是我们的人的问题。然后如何进行奖惩、如何进行组织的运营，这就叫组织资本的问题。现在来讲的话，还有一个支持咱们业务的信息化的问题。所以说学习和成长就由人力资本、组织资本和信息资本三块来构成了。

那么到了第二部分，这是咱今天讲的平衡积分卡，接下来我把战略地图顺便给大家带带，也就是说战略地图它的副标题就叫“化无形资产为有形成果” 。实际上说的就是最后一个维度——学习与成长，这是企业最核心的。大家天天喊人力资源是第一资源，原理在哪？原理就在这，因为只有把“学习和成长”这个无形资产做好了，才能真正的化为有形的精神成果。这就是咱们战略地图所阐述的一个核心。

但是第二个战略地图，我认为它内涵的逻辑是因果关系。大家知道自然辩证法的第一个范畴就是原因和结果。那么战略地图，虽然我不知道卡普兰是不是学哲学的，但是它是先从因果链来导出来的，咱可以说从价值链，但是我觉得从因果链可能更清晰，为什么说因果链更清晰？就是刚才说的财务仅仅是个结果，最后客户是个选择，但是客户留不留得下来也是个结果。运行的核心是你用什么样的人来做，用什么样的流程来做。所以说这也是现在讲的企业经营逻辑的第二个，要找因果关系。实际上我们在做企业运营的时候，你到底指挥的对不对？运营的效果好不好？就是看你是抓现象、抓特征还是抓原因，只要原因找对了，实际上结果就是好的。接着讲讲战略地图的第二个要素，就是把因果关系全部拿箭头连接起来了。

从上往下一层一层阐述，最后阐述完了的样子像个地图，它的作用是干什么呢？是指导企业的实际运营，以后大家这张图画完了，大家就按图索骥，图上是怎么列的，我们就照这个路径去走，所以他把这个形象地比喻为战略地图。在这里还是拿阿里跟京东的例子来说一下，第一个咱说说财务维度的事，以财务的口径上来讲不外乎就开源和节流；从战略的角度讲叫做大与做强。其实企业在财务上只有这两个选择，所谓做大就是市场占有率、就是你的销售规模，所谓做强就是你的盈利能力。在这里稍微给大家普及一下财务知识，企业实际上第一个就是做好收入，收入是代表了你的市场份额、代表了你的市场地位。第二个是做好成本的管理，这是你的竞争实力。收入减去成本，这是利润。所以大家所谓的做好利润管理，实际上利润是个结果，核心是管好收入、管好成本。第三个是做好资产的回报率，就是股东投进钱来了，今年赚多少钱不是最重要的，资产的效率是最重要的。

人家给你投10个亿，你赚几个亿，可能人家不高兴；但是人家投5000万，你赚2000万，股东就很高兴。这就是我最后说的资产回报率，就是做强，前面的收入就是做大。那么在财务维度的目标确定了之后，第二个维度就是客户。谈到客户，首先他就要定义客户，也就是说谁才是我的客户，不是所有的人都是我的客户，如何来定义客户？有一门营销学的叫定位，大家有时间的时候可以看一看，包括如何进行客户画像，这里我就不展开讲了，我只是从战略地图上他对这个成交所达成的三个要素给大家解释一下。也就是说你选定了客户之后，客户如何才能给你成交呢？其实就是三个要素：一个要素就是产品和服务的特征，也就是我们经常所说的产品的功能是怎么样、质量怎么样、价格怎么样、交付的速度怎么样？这个实际上就是我们平常所说的对产品的定义。第二个就是你的品牌影响力怎么样？像名牌LV就是人造革的，但是卖的很贵。为什么？就是它的品牌带来了你个人价值的提升，品牌也是交易的第二个要素。第三个就是客户关系，也就是说你跟客户是一种什么样的关系？现在很多企业在做客情在做促销，其实很多的这些动作都是在拉近客户关系，包括在产品的设计上让客户参与，实际上也是这个点。那么刚才说到的，就从产品和服务的特征上来讲，也就是说在他们零售行业其实就4个字，叫什么？叫多快好省，这就是定义产品和服务的特征。我刚才说了京东和阿里，首先阿里它的发展定义就是两个字，一个多一个省。大家想一想是不是？所以说阿里它的产品有点假货，大家是可以理解的。为什么？人家又便宜，选择还多，你不能太挑剔是吧？但是京东因为是后发的，它再进入这个行当的时候，它如果也多和省直接就无法竞争了。所以它就选了两个，快和好，它从这两个字上发力。在这给大家讲个小故事，京东当初建自己的物流的时候，当时阿里巴巴马云就说了，京东是找死，自己要建立物流，你哪有那么大的客户量，但是京东还是要坚持要做。为什么要做？因为它的产品的定义就是好和快，如果它不搞自己的物流，它这个快就永远实现不了，这就是说从客户维度的产品和服务的特征。