本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《酒业企业的人力资源管理》。

然后再就是说某一个地域的不同的地域的酒厂，它有一些、地域特征，东北方的酒厂和南方酒厂之间工人差别就比较大。你华东的酒厂，那些工人和比方说西北的技术上的工人差别也很大，这些差异其实对于你激励员工来说也具有极大影响。最后就是生产工人19场年头长，有这样甚至上百年是吧。

这些酒厂的话涉及到一个就是说一家好几代都在工作5代什么的，是人际关系比较散了，有的都是亲戚套亲戚，打头打断骨头连着筋是吧？所以这就是我们一个白酒企业所面临的现状，国内大部分企业都是这样，除非特别的几个企业除外。那么这种情况下，我们跟大家讲简单捋捋思路，假设我就要激励这些人，我怎么激励这些人，我们简单的琢磨这事。

第一个比方说生产工人，生产工人的话，其实他们最担心的是叫做什么？朝不保夕是吧？我不知道是不是这样，是第一个是吧？第二个的话如果朝不保夕一个问题解决了以后的话，再就是什么？关于说是这个钱正式工和非正式工给能不能一样多是吧？跟别人能不能平等，其实到了这儿，基本上这就是基本诉求就完了，如果要是说我在某一方面在这个厂子里面能有点这个叫能叫得响，某方面比较强，大家都认识我，这种尊重的需要就有了，你只要能把这三样做到了就ok了。

那么意味着什么？意味着第一个体系相对公平，对内部人，然后跟他以前和现在比，以及跟别的低于其他的单位其他单位比，公平。Ok了。第二的话叫短期和长期合同区分开来，ok了。

第三个的话，如果我要把这个叫做技术工人等级等等级划开是吧？就给一个等级补贴，我叫做评聘分开，比如等级上有个弦，我聘上来的话，我就给你一个比较高的补贴，聘不上来给你一个比较低的补贴，ok这样也这就形成一个什么叫做叫做等直辖和这个叫做任职，形成这么一个等级ok搞定，像这种就满足了底下两需求了。

如果你要看在公司内部设立一些个奖项，一些个比方说桥牌协会，什么团体，什么跳绳协会，读书会等等，他们能够读书会不在里头，他们在这能够领导一部分人，进而至于形成一些个标兵一个先进，最后的话有一些个叫做无业劳动奖章，就这样的激励足够了，好吧，这第一块。

第二块研发人员，研发人员的话其实这些人成就动机的持有动机，最根本的时候动机就是我研发这个产品出来，最后我能不能场景分润，这就是一种叫所有权的概念了。

那么说一个如果我做不到的话，好了，我这个新产品上市多少年之内的收益跟我有关系，这是第二种情况，或者跟我这个团队有关系。

第二种情况，那么至少第三种情况这要做不到的话，至少你要做到什么？我们技术人员分了多少个叫做技术级别，比方说别让我每5年才往前走一步是吧？以前老人说了说我5年升一次技术等级，没问题啊我能忍，但现在年轻人希望什么？一年两年就升一次，那么你这个级别够不够细，让大家伙能不能足以让大家伙往上爬梯子，但如果你要弄到一个季度一次的话，你又太耽误事了是吧？

梯子设的密集不密集，分得清不清，认真不认真爬的变得特别重要，变得特别重要是研发人就是智取和钩条秩序了，勾调品酒师这些人销售员的话比较简单了是吧？

咱们还是满足底下的三个，跟工人是有点像，但在销售员这儿的话一般情况下它的变化比较快，所以你的核心在于说你把所有的项设好以后，那么我能不能一段时间我就要去评估一下效果好不好不好？马上我就增加新项取代旧项或者取消旧项，或者是我去增加新项，对吧？我去激励这些人对不对？而随着这个产品的不同，这个产品上市时间的不同，我这些奖项进行不断调整，我的目标就是能够激励这些销售员。

Ok这涉及到团队内部要想积极性，他得有激励的执行资金池，区域，如果激励性有资金池，然后咱们全公司你得有一个奖金池，那么这些东西的话怎么设做形成有效的一个什么激励作用，管理员我们就不说了是吧？大家都很明镜似的，转公司升级这个概念是吧？好，那么也有人说了，说于老师这个我们公司也比较难在哪？就是管理级别太少，大家升级时间太长了。Ok你是问问你说出这个困扰来，其实已经回答这个问题了，增加级别。

那么这样的话，我其实在这不断的提到就说，我们把全景图拉开有不同的激励项，那么激励项的话我们要评价这些激励项是不是大家需要，是不是需要，如果是需要的话我们得评价为什么在对大家伙某一些相对大家伙没有效果，我们来看一般情况下激励效果评价激励效果是跟什么有关联的，基本上叫做跟员工的需求和这个事儿对于员工来说可试验性强弱有关系。

那么这两个决定了最后的激励效果到底好还是不好。如果你要说说于老师，我们能不能真的去更深入去思考这事？

好，我就讲第一个是不是你这个群体员工的需求，他真的是不是要拿到，比方说把基本工资提高了，把业绩工资提高了，把提升提高了是吧？第二个我们成本能不能承受？如果在10个可选的激励项里头，你成本只能支持3个，那么你支持哪三个是吧？或者你的成本就这么多，你可以选择项数多支持，还说我选择一两项支持，但是往往这一项对员工对员工的激励性更强更针对性。

第三个就是期限，这种激励体系，这种激励的项目实施一次的话，需要多长，时间会对员工产生多大的激励性？比方说期权的话，行权完了以后的员工就没有积极性对吧？或积极性弱了，那么这种情况下的话，你是不是要考虑期限问题？

第三个就资源实际上说白了什么意思，比方说几个简单的道理，培训你有没有足够的培训资源，或者培训老师或者培训内容是吧？或者有没有足够的叫做老的销售人员去带新人是吧？然后让他跟跟信任叫做什么？叫做传帮带对不对？对工人来说也同样是一个道理。

再就是平衡，也就是说你的激励体系内部各个叫做系统之间，比方说生产系统和营销系统之间是不是平衡，因为项多一点项少一点，那么大家是怎么看这个事儿的，所以形成既要有效激励，而不能说是因为某一个部门的激励性要求好的时候，我们弄了很多项，另外部门很少，他就觉得说吃亏了是吧，不要让人产生这么着平衡。

那么四第六个就是支持战略，这东西战略的话有没有有效的支持性？比方说有的时候我们对于技术人员的这些激励，他可能是上来以后一开始不明显的越来越效果明显，最后要越来越好，但是因为技术发展特别快，反而会带来其他的比方说采购的问题是吧？

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。