本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《酒业企业的人力资源管理》。

对于很多公司来说，反而我们来解正好来解决采购的问题。

那么如果你要是太剧烈的冲突产生，反而对公司整体的效率产生整体的畸形，还产生叫什么？叫拖累，我就见到过这样的情况，比如说研发团队研发出东西来了，但是中式中式团队的话总是不能够放大，变成一个可批量上的这么样一个东西，这样的话两个团队不断的去都是说你设计就设计有问题，那么研发说我设计出来原型你就把放大了，待会打了好长时间架，整个全公司的士气就受到很大影响，尤其新品的推出的话，受很大的影响基于是这么一个问题，所以这是必须要考虑的。

好，那么这是我们叫做激励效果评价，那么hr的工作的作用是什么样？第一个是根据群体特征设计相对应的激励手段，第二结合组织就是公司层面的，团队或者群体的特性以及个体的特性，把这些设计出来的东西形成不同的三个层次，然后个体的话你可以用文化来提倡，群体的话，你可以叫什么？

叫训练，那些个团队的头或群体的头，组织的话你可以建立什么，我们叫做激励的制度，激励制度和体系，这是不一样，你要知道这一应该是一个立体的东西，然后激励方法逐步变了体系化，就是团队的东西如果不错的话可以推而广之，最后变成全公司体系化的东西，那么年度对激励体系一般要进行分析和优化，刚才激励体系包括什么一个6个大的部分，激励薪酬的集体全景图，那只是一个部分，1/6，然后的话做评价的话，我们要看6个要点，以及什么对员工来说可实现性和它的价值所在做一个评价，做完评价以后才做优化。

然后如果你要是去跟别人竞争的话别的别的竞争对手，你可以研究一下他们的激励项目激励项目，再在他激励项目上，你可以做一些叫他山之石可以攻玉，把你们的激励项变得更有声有色。激励一旦一实施一段程度以后，就变成你文化的一个部分了，激励手段那个时候别人想学只学的是皮毛，寻找你文化的东西，我们其实到最后把激励的体系最后的话影响到整个文化的形成，文化形成。

那么第六个是什么？就是说最后你要有效的一个传播途径，hr是一个途径，公司制度是一个途径，中层干部宣讲是一个途径，是吧？然后那些形式化的东西在全所有员工身边展示的一个途径。

所有的精神奖励，一年一度的选举，或者是评价的过程也是一个途径，你把这些途径最后要做的是轰轰烈烈，所有人都知道，然后它产生一个纵容，就是被尊容的感觉，他才能够什么？

才能够不一步一步的往前走，受到才能变得被激励，那么这样的话我们激励内容就到这结束了，我在这只是提纲治理性的跟大家分享一下，

我们来看绩效，白油企的绩效管理的话，其实怎么说？与其你说叫绩效管理，不如说叫销售提升管理，为什么这么说？所以白酒企业大部分情况下都是以销定产，那么在以销定产的时候的话，生产体系的话还都是这一年歇个两三月或者三四个月，过完中秋节和过完春节有一段时间就歇着，大部分工人都回家，大部分工人回家，一波人干一些基本的活，基本上这样。

所有酒厂都希望的话能够1年12个月是吧？ 四季都踏踏实实失败是吧？像茅台那样的天天生产天天不够这种情况。所以在这儿的话这是目前的现状。那么对于绩效管理来说的话，我认为白酒企业绩效管理进入了一个误区，进入了一个误区，这个误区是什么就是说目前建立这个叫做给公司创造价值，所以你才有价值这种观念对不对？对。但是激发员工来说，激发员工来说，其实你发现我们现在已经把它异化到什么？

异化成你拿钱多说明你有价值，拿钱少说没价值，这就比较糟糕了，在公司里边我觉得绩效管理的概念不能变成用钱来衡量，要用什么？要用对公司价值来衡量，为什么这么说？是因为我以前做咨询的一个公司，李渡酒业这个公司，现在他们公司不考核绩效结果，考核叫工作过程，结果，这也考核算是一个比较低的影响因素。

主要考核这是那个过程，对销售人员那过程你要做的好好了，你就可以打满分，甚至比都比较高的叫等级比较高等级，但是你最后绩效结果公司有这个自信，你只要按照这个方式来了，你要结果一定好。

但是大部的酒企不是这样，大部分酒企走的是、渠道营销，渠道营销就是说你反而发展渠道只要卖就行了，你搁那至于摆哪了我不管，至于摆到陈列到什么情况不管，然后销售人员跟公司要一些优惠政策，在中间的话他们给他销售的终点端点一些好处，用这个好处来去获取人家的叫做努力其实也得不到是吧？

还有一些销售员甚至更糟糕，做一些糟糕的事是吧？

这就是目前白酒企业绩效管理的一些问题，都是叫两层皮销售，就是绩效管理是两层皮，那么其实真正的一个绩效，那么最简单一个道理是首先目标体系定下来，一方面是公司要达到的业绩目标，第二也得跟员工也得变成员工的一个承诺，这就是你代表你现在能做到的水平。

再提拔高一点，你要做到这比以上的话说明你就更好了，这是一个让员工跟以前比，第二个要员工跟平均水平比，你看你比平均水平高到哪了或者低到哪了，或者你跟最高的比你还不是最高的，因为这种方式激励员工你知道吗？这就是这个。当然了整个绩效管理体系，我在这说的是说有定目标，有日常的辅导，支撑员工去发展，提高能力。

最后的话咱们还有一个应用这个部分，这就是世界上精神物质层面的假例性的东西了，这跟咱们叫做某个事件的激励是一个道理，那么这样的话绩效管理的问题，其实你会发现在一些白酒企业会越来越多，因为白酒企业目前在红海中的挣扎，那么绩效管理是不做肯定是不行的，但是做了以后它两层皮，所以现在变成一个真的是很难这个叫做很难深化的事了。

坊间也流传着这个行业里面流传着某一些个，公司叫管理做得特别好，所以最后是成神了。至少现在行业里面知道李渡酒业这肯定是一个叫做成神的传奇，就他们教官做的真的挺到位的，尤其我认为突出的是销售员的过程管理好，那么这是一个案例。

第二个那么推动企业业绩的工具应该做不做哪能行是吧？我不知道大家考虑没考虑，一个公司战略就给定了我们今天要做多少，是吧？然后每个部门该干你都知道，为什么这个部门干的活做不好呢？

为什么下面的人就没有达到这个部门经理所期待的目标，一个是干部自己干不了，第二就是干部管下面管不了，就是要么业务经验不突出，要么管理经验就是不充足，这两个不充足的决定了企业的业绩管理有问题，我为什么说这个话？是因为大部分的企业在绩效管理上是部门经理，其实是没有动力的，所以会产生什么？咱们这种动作产生两张皮这种结果。

然后第三个是每个人是如何认识自我成长的，什么意思？也就是说公司里的每一个，员工是因为说你进行对我进行绩效考核是来扣我钱的吗？如果是这样的话， Ok我就对这个根本不感冒，我能躲就躲，能逃就逃，然后跟他是扛着来的是吧？如果说绩效管理是帮助我个人成长的，逐步提高的能力的，能力提高了以后的话，此地不留爷，爷自有留爷处是吧？让我自己变得变的社会上越来越有价值了。

如果变成这样的一个认识的话，绩效管理跟员工自我成长那就完全一致了，那就很顺利。

第四个是我们怎么区分不同群体面的个体或者不同的群体能力和态度之间的关系的，是能干有态度，结果不好，还说是叫做不能干，有态度结果不好什么原因造成的？那么能力和态度之间关系和最后的业绩是什么样的关联性？最后的话我们能不能区分，以至于能不能有效激励每一个，不同的叫做什么？不同的叫做立方群体。

第五个问题的话，有效的考核就等于量化考核吗？如果你要能量化一切，你是上帝，其实有时候我也跟客户说你需要的我能量化一切，但你得给我足够的时间，但这种量化其实也是一种叫做不到了最小单元，什么意思？

就是不到了穷尽只能到说一定水平量化就够了，最简单一个道理，比方说咱们说扫地那个阿姨是吧？你能够量化到考核他每条着吗？事实上什么的，但是会有人那么看着他吗？会有那么计量吗？会有人那么给打分吗？不能，所以这就是什么成本太高，但是既有效考核和量化这样的关系，大家必须清楚叫做一个合理的平衡点，而不是等同等同的，好吧？

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。