本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《酒业企业的人力资源管理》。

那么在这我们通过这些问题的讲述，或者叫做我来这么去提出这些问题，来大家去思考来思考，这是我遇到的比较普遍的一些东西。

其实考核方法特别多，我在这儿也是一罗列一部分，比方说排序法，大家伙卖完东西了或者考核完了以后的话，1234 5 6 7 8 9是排个序，没有分上面不带分就排个序，咱们一般的ABCD那就是等于一个粗排序，排完序以后，大家看到谁高谁低，但是不带分的，带分的话最大问题是八八十分79分差别其实有可能是反着的，所以这种方式的话其实是有差有问题的，你会发现排序这种方式操作起来的话越量化排序起来越困难，但是越主观培育起来其实话越多是吧？

就矛盾越多，所以这个里头的话是一我们叫做一个叫做平衡的方式来用一个合理的排序。

这种排序这个方式的话，最多就是几个领导坐在一起议一下，谁排前谁排后头是吧啊，能力排一个序，比方说叫贡献排个序是吧？可以排序这方式简单，缺点是比较粗糙，小公司这么用比较合适，或者是比方说大家干的是一个岗，比方说销售岗特简单，两排序就够了，一个排序什么叫做销售结果排序，第二排序什么？就叫做销售能力排序就够了，如果有的公司呢比较细，再就是叫做什么？叫做企业文化排序，三个排序搞定，这人就知道我们该怎么处理这帮人了是吧？

那么第二个叫做配对比较法跟排序法的差不多相对比较细一点，什么意思？俩比张三比李四怎么样？张三强好搁边上了，把李四搁到张山后头，然后王五比张三强不强，比张三比张三弱往后放，王五再跟李四比比，李四强放在他俩中间，这么简单的比特别粗糙是吧？这也适合小公司简单明确跟排序法有点类似。那么强制分布法什么概念呢？我们把排序排完以后的话，20%定是最好的，70%一定是中不溜的，10%一定是淘汰的是吧？这就强制分布法。

分这种方式也是排序的模式。好处什么呀是能够把绩效压力有效传到中层去，但缺点容易形成两极分化，带来上下级这个矛盾适合什么情况适合那个公司。国有企业人情味特别重，或这个公司死地沉沉不能激活，叫用这种方式去淘汰，来把这种整个把水池激活了。那么还有MBO目标管理法，就是目标和承诺，他难在哪？这个叫做跟员工之间沟通目标时候特费事，在沟通完了以后这个就好办了，但是不好的地方在于什么叫无法穷尽，好处就是说一下就给你说清楚了，一下就说清楚了。

所以经理能力强是它的比较重要的一个要件。平衡积分卡这种方式的话，其实也是一种目标管理模式，但是它比较结构化，它就照顾到了内外流程和客户，涉及到很多这些个叫平衡的一些结构性的指标。

那么它不简简单单是量化，它是量化是它一个部分，它结构化，但是它的缺点比较繁杂，涉及到公司的长远，而且它的业务数据比较准确才行，这是它的特点，KPI关联性指标这种方式的话比较明确和细化，一般我们指就是量化指标是吧？

但是最糟的事难以量化，或者叫不全面，不能把所有都东西都量化了，适合就是说这个公司组织机构职责比较明确，业务目标比较明确，适合 Kpi这种模式。

欧客爱这种方式的话，最早其实还是在互联网公司推出的比较多，前两天我我听到一个客户跟我讲说他们公司是用OKR其实它也是一个酒厂，我就觉得这肯定是咨询公司给他们做这个弄东西时候，就是说实在不能叫心存坏水，他至少这个公司本身对OKR的不了解。

Ok二是一种什么情况？是一种叫大差不差的概念，这是第一个目标，完成大差不差，第二个的话叫群众一起来讨论，集思广益，但其实你会发现我们不管酿酒也好，还是说营销也好，其实都是上级从知识技能实际上都是涵盖下级的，在这种情况下的话，你用OKR这种方式的话会浪费很多时间，而且是管理效果一定不会好，这是我个人的判断，它虽然可以有效传递传导战略，但是他确认是沟通困难锚定难。

那么如果是咱们那种比方酒业的公司，你想想他沟通困难的话，本身大家伙都分布到全国各地，沟通困难得有多糟糕，第一个。

第二个的话做在酒厂的话，拿铁锹翻那些个原料的那些个工人，对于钩条来说一点感觉都没有，你跟他讨论什么没意义对吧？

所以这就是所以它适合的目的明确的项目类的这种东西， GS过程管理考核方式的话，就是你把事干到了，出口结果不管不用管明确清晰，优点是不好地方的话就是容易什么容易？做不到，你就得扣钱，产生一个负面的激励，负面激励它要求必须是你流程清晰明确而有效，不然的话这种方式一定会带来问题。

那么还有关键是剑法比较类似，律师楼像什么会计师事务所咨询公司，你有哪些事弄干错了，我举出一个例子，你改变了就ok了，可以有效的改进，但缺点的话有时候说不清楚，有时候说不清楚，因为它可能影响因素会比较多，适合场景这些人讲道理就叫职业化团队。还有业绩档案这种方式的话，就是在假设以前大锅饭了，咱们现在其实有一笔钱可以给大家涨工资，但是最好不要涨工资。

你就在以前的基础上，把新出来的一些个叫做工作和老的工作里面比较难的工作复职，复完职以后给他作为叫收入的一个部分，这会业绩档案这种方式的话效果比较好，有效明确，这是在国有企业中我们用过效果绝对不错的，但是缺点是定义相对困难一点，前期的数据储备需要量比较多，那么系应该适合任务相对明确，突发事件比较少，这种情况下用这种方式比较简单，也考验管理干部的管理能力。

第四个评定量表法，这种方式的话就是把一个无法量化的动作或者叫做一个任务分成不同的叫等分成10个等级来，如果不同等级的话，它用语言的形方式去描述，描述完了以后它的有效的把最后的业绩结果跟这个标准进行大致的匹配，就形成一个量化的结果，它就好处就是明确和量化，缺点就是设计起来比较困难，它特别适合标准流程的一种岗位，表示出纳前台等等这种。

还有360度的考核方法，就是待会一起给你打分，而且给你在打分的时候一种情况就是我没有任何的打分的依据，给你打个分就完了。

还有一种情况你也可以把有很多的指标拉出来，指标的话又到了前面这些个所谓叫考核方法里头去了，有可能对吧？优点是全方位，去年就是浪费资源，不同的好多人打一遍，好家伙这个劳民伤财，适合场景一般是对干部而言这么做比较合到合理，或者某个节点这么做比较合理，这是不同的考核方法。

对于绩效本来说的话来操作对白酒企业来说，因为在我这儿的话我其实分得特清楚，比方说咱们生产系统是一个标准准化的特别简单的一个生产体系，生产工厂，所以它的考核方式和营销体系完全不同，生产体系的话最好的考核方式其实简单的说凭基本卡或者kpi业绩指标是吧？kpi加上现场管理就够了。

对于咱们那些车间来说，就是现场管理什么概念？把考勤、产量、质量贴在墙上，一个班一个班往上填是吧？同时统计同时打分，这样的话最后他能月月底或者是每周他都算出自己拿多少钱，拿多少奖金来，效果最好。时不时的进行这个叫什么比学赶帮超各个班班子之间就够了。那么对于营销体来说，那么它所谓的叫做绩效考核，相对来说就复杂一点，相对来说复杂一点。

但是一般情况下，一般情况下，我们用KPI这种方式加上GS非销售岗位，GS占的比重大一点，其他的小比重的话跟销售挂钩，那么纯销售岗位，那么就跟你的业绩纯业绩挂钩和什么？你的叫做工作过程挂钩。搞定搞定那这个东西的话，需要咱们其实要不就是管理比较细，管理能力比较强，要不就你有软件系统去支撑，这些东西就需要一些支撑才行。

是要在前期我们做的一些个企业里面有成功的案例。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。