本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划的核心内容与基本流程》。

基于战略的人力资源规划。公司战略其实回答这么三个问题，就是我们现在然后我们要去哪，然后我们怎么去哪，现在我们这叫这个叫做现状，未来的目标以及路径，大概这么三个问题。

那么战略回答完了以后的话，现在我们在哪？那把这个事搞清楚以后，那么搞再搞清楚我们去的那个地方什么样，然后我们怎么去把这路径搞清楚。

但是从业务来说，从现在到未来这个过程中间，一般的业务路径梳理采购都可以，我们怎么才能通过客户，通过内部流程的优化，通过人的人员的调整都在实现。当到人员调整的时候，一般情况下呢都落到什么？落到我们现在怎么调整？但事实上一个好的基于战略的人员规划的话，要切合着战略的每一个步骤，比方说我们5年战略，第一年、第二年、第三年、第四年、第五年，每年它有一些个指标，那么这些指标的话它业务是怎么达到的？

那么基于业务达到这些数据，我人力资源是怎么支持战略的，那么这个关系其实理论上应该和战略解码一样，应该是一步一步推演到2年3年或者4年5年去，这样的话我们说战略的实现才靠谱。

因为实话说就是说我们说我们业务的结果能达到我们的盈利，我们利润率你也能达到，基于是客户给我们贡献这些东西，客户给我贡献这些东西的话，是基于内部所有的流程客户界面，它能够清晰有效支撑，而且能记下来才能达到。

那么这些个流程效率的提高的话还是基于人的，所以人力资源规划实际上应该是叫什么？叫业务规划人员规划，叫并举的这么一个东西。那么我听瑞派的胡总讲叫任督二脉，我觉得任督二脉的其中的一脉，这个是这么一个概念。

其实人力资源规划内容其实大概讲三次，第一次课讲基本的一个人力交叉的概念，加上人才盘点，就是咱们这次课。

第二次课就是讲人家规划和人力资源预测，就是我们怎么去推测未来的几年我的人员变化是什么样。

那么第三次课讲的是怎么去做推进和操作管理，也就是说我把人家规划这事做完了，整个人员的整体的这个内容或者人力资源规划的结果，我怎么去应用，怎么去一步步地夯实,怎么去做循环的迭代.

一般的情况下， Hr的人力资源的头到公司，一般情况下老板就是希望您回答这么一些个问题。

第一个问题说我们现在有什么样的人，有多少人员，岗位匹配情况怎么样？核心问题:我们人岗匹配有问题，怎么做更高更好的人岗匹配。

第二问题，你来说说哪些人这个企业最重要。

第三个问题，老板说你能不能想一些个办法，把咱们那些个叫效率低的业绩不好的人处理一下。

第四个问题说到底我们人才的情况和别的竞争对手比是什么样的？咱们应该怎么办？有没有一些应对的方式和方法？

第五个问题，其实很多老板实际上不问，但其实他心里面隐隐约约有这么个想法，说我们的人才支撑企业发展战略到什么时候，第一年第二年还是第三年？其实公司老板是希望人力资源老大能把这些问题全部搞定，在搞定之前，他希望你能够特别明确的回答这几个问题，让老板脑子清醒一点，为什么？

因为一般的老板在一开始他创立公司的时候，他其实又是业务经理人，随着这个角色变得越来越重要，公司规模越来越大，然后体量越来越大，老板的话他不能把身体放在很多细微的杂事上，所以他必须得一点往出抽，往出抽的时候你就发现他一开始能看到所有的人，后来看到管理干部，后来看到高管是吧？

其实他眼睛里面看到的人是一而在缩小的，因为被选上一些高管心眼一个比一个多是吧？老板就得考虑这个事儿。

我跟他说一个事儿，我有一个客户大概三年前我参加他们公司的叫做中层干部会，中高层干部会，他们是集团公司，集团公司大概现在有个五六千人，下面有二十二三个分子公司，老板在会上就说，我们有一个很好的很大的宏伟的计划，然后我们要求人力资源总监要实现，就是说谁不行把他给拿下去，你给我找来人，人才总监当时嘀咕了一句。说这人也不是说是我。我想拿就拿了是吧？

这边咱们这个公司一直以来就缺乏人员培养技能，老板当时一句话后来下来了，老板就要说的很重，说你如果要说是没这个本事的话，我就换人，搞的人家总监也很难受，就所以这个事实际上我跟很多公司老大聊这些事情，我有董事长或者总裁聊这事的时候，其实老板永远有这个问题，其实业务的这个情况基本上我能把控，但是人的问题的话，我能把控上面几个头，可是下面这些事的话，实际上很多是上面这些个总副总裁总监都没法把控的，最后突然出了问题了，那么最后怎么办？

后来我跟这个老板说了，我说跟这些老板我说实际上并不是突然出问题了，是为你下面那些副总裁或者是总监的水平不如你对人员管控能力强，所以最好的方式就是提前让专业部门人力资源部先把整个人员规划做清楚，做完清楚以后在人和岗配就简单了。不能把这个叫做人才的要求，岗位的要求，人和岗匹配，这些东西都混在一起，这个事没法解决。

那么其实很多公司老板也认可这个思路，那么基于公司大小不一样，他可能选择稍微小一点的做法，就说我要求人力资源部每年给我做一个大致的人力资源的清点。

这种情况下，老板说我至少做心里有数，当他做盘点的时候，其实老板想考虑的不是我有多少人，不是我有多少男的多少女的，他想知道说谁想不想离职，谁对公司到底有没有忠诚度，想知道这么一个东西。

但是人力资源在离这个要求的时候，你会发现不同的人力资源掌控的叫做程度会差别很大，那么当然老板最期待是这么回答问题，我们不同层级不同序列的人大概是个什么样的状态？哪几个骨干是什么样的心态，这些心态意味着他未来的什么行为？老板希望你能做到这种程度，但事实上大部分的企业做不到这种程度，实话实说。但是对于作为人力资源的来说，我们期待做到这种程度，这个是咱们上这个课最根本的思想。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。