本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划必备的分析技术与方法》。

第七个叫做德尔斐法。其实就是找一堆专家，基本上走两步，第一步给大家所有的背景材料，大家做一遍判断，专家每个人给一个结论性的东西，最后人力资源部把这些专家判断汇总以后，形成2~3种意见，再发回给专家，请大家再提意见。第二次回来专家意见返回后，就依据少数服从多数，形成最终的结果。

这种方式的好处就是专家都会有比较专业的判断，但是问题是：第一，专家不是这个公司的人，所以这个判断有可能会有问题，除非专家有这个行业或这一类公司工作经验；第二，专家不是你们公司的人，所以这里面人际关系很多东西他想不到，也有可能会出现问题。

那么最原始的德尔斐法是怎么做的？它其实是一个问卷的方式，大家看这个步骤。就是说主办者人力资源部将预测所需的这些背景材料，编制成问卷。编完以后，把专家库里边的名单挑出来，然后发给每个专家，专家填完问卷，提完意见以后，在返回到主办方做统计。注意，这时主办方再出第二份问卷，第二问卷将第一份问卷中的结果和专家意见并列作为一个参考资料再发出去，第二轮专家意见就会更集中，然后重复第二和第三步，走2轮或者3轮或者4轮，形成了最终的意见。慢慢的大家同意某一种方案了，作为最终的方案。

第八种方法是标杆实践。比如我们公司做咨询的，还有哪个公司做咨询做的不错？我们发现Hay咨询好，那么Hay组织是怎么建的？一共有多少岗位，核心资源这些岗位都干什么活？然后根据我们公司的工作量和它形成一个大概的对应关系。这样我们把人、岗定下来，看看现在人多了还是人少了，对我们目前的业务量来说，多了减人，少了加人，这样调整就搞定。

这种方式需要对其他公司比较了解。最适合什么情况？比方说一个公司发展阶段，正好类似华为5年前的发展阶段，公司志向向华为学习，然后从招了一个hr，他正好在5年前的华为工作，对华为当时整个组织情况他比较了解。我把他请过来，让他来做整个我们公司对标华为的人力资源规划。依据华为5年前跟我们相当的这么一个规模的情况，做整个的组织设计、人员编制， 这种情况下，做出来预测几乎是准确的。

这个方法分4个部分：

一、计划：标杆什么、谁是标杆。

二、分析：确定用哪些方法来收集数据，确定和标杆的差距。也就是说我们到底对标对方公司哪个时间点，什么规模情况下的状态。

三、整合：就是确定里程碑，跟标杆发展的历程进行比对，确定未来我们的里程碑。

四、行动阶段就是建立工作计划，确定职能目标和要求、建立工作计划、实施计划，各个单位自己对标测算，测完了以后汇总讨论，形成1个结果。

大家认识了8种工具，那么一个正常的公司，假设如果我要做这么一个编制预测的动作，我怎么做？这个问题是大家很关注的，假如就静态这种方法来说，一般是这么做的。

第一个先用产值或者是营业额，比方说生产型企业营业额除以单价，就是我的产量，如果是产供销都有的企业的话，或者包含销售单位的话，销售额是我的最终的价值，开始反算。

华博咨询通常这样操作：第一步谁是创造价值的第一个团队。是营销体系，我们用产值，最终叫做营业额，比对去年前年的营业额，来算第一线销售的数量。也就是说其他的人我全不管，销售团队上其他人也不管，我只算销售个数，最底层的销售、最主要创造销售的动作的这些人，用多少个？

之前我是比方说我做1个亿，我有100个销售。那么相当于一个销售可以给我创造100万产值或营业收入。那么我们如果明年做两个亿的收入计划，我这个销售员是乘2，就是200个。到后年，我计划做4个亿了，我要有多少个销售员？400个销售员，大后年我做10个亿了，我需要1000个销售员，这是个基本计算的模式.

算完以后你会发现什么？如果我要做一些销售的销售方法\销售流程等等优化，我可以降低这个比例关系.比方说原来是1:1这种关系，我现在要优化为1:0.9这种关系，就是这样的基本推导。这是第一点。

如果这个公司不光有销售，还有生产，那么怎么做？第二步是按照产品数量，这个数量和生产系统进行比对，算出来第一线的真正和生产这个东西相关的生产工人，用了多少个最底层的工人，我把它算出来。

大家注意这是两条线，产量线和营业额线。我一一条线说。

营销线，可以来看我们公司的管控能力，一个区域经理管多少销售。一个区域经理以前管了10个销售，我们一就有10个区域经理。现在，随着时间的推移，管理能力的提高，1个区域经理可以管15个销售。

大家注意第一步，你到明年做2个亿，你应该有200个销售人员，如果1个区域经理可以管15个销售的话，你需要多少个区域经理？200÷15大概是13个，

这就是说，明年你只要增加3个区域经理就可以。接着向上推导，原来10个区域经理归1个销售总监管，现在销售总监能不能管13个区域经理？如果可以，那么销售总监就不增加人了。这样，销售团队整体测算结束了。

产量线，如果我们把产量定下来了，在这有一个问题，我们叫产线产能的概念。产线产能什么意思？就是说当一个产线设计建成以后，每一个工位都把人坐满，按8小时工作制，标准产能是多少？比方说我的标准产能是1万件，但我6000件我就可以卖1亿了，所以我这块产能叫没开满，，但比半产稍微多点。明年你计划两个亿，最后你会发现我一万件产能，开满了还差一点，一般差点怎么做呢？通常用加班的方式来处理，注意这时我的产线工人不增加，加班就够了。

但以后10亿、20亿计划，可能最后我发现即使三班倒，都不可能满足产量要求，就是产能达到上限了，达不到销售要求了。这时，我们需要扩产。扩产的时候也是按一条生产线多少个工位，这些工位能运行需要多少人，这是它最底层的人数。

所以对生产型企业计算涉及三个概念，第一概念是产线设计的概念，定员多少人；第二概念叫加班，能产生多大的产量；第三概念是三班倒的产量有多大，那么加班或者三班倒的时候，你就要必须去计算加班费和增加一个新生产线相比，哪个合适。做完计算，假设说我们就三班倒合适。我们就等于是增加另外两拨人，就是现有工人乘3，我就可以把生产线完全转起来了。所以生产线下这些人应该是一倍两倍这样生产，就是上两班倒或三班倒，这种方式来增加人数，因为这条产线充分利用，完全运转。但是咱们有同学说：岳老师，我们有的生产环节一个人就可以盯24小时，这属于额外特例，我们不在这儿讨论，但这也肯定会有相应的问题。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。