本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划必备的分析技术与方法》。

第三种方式叫做继任卡法，继任卡法是一个什么样的方式呢？就是说你要想做老板的话，你必须要培养出来三个能代替你的人，这也是GE公司的一个特别核心的做法。这种方式一带三、一再带三，一个人下面都培养三个人，这种模式呢，最后你能看到很明显后备的关系。

假设你能够准确的判断上面这一层人的离职趋势，下一层人的替代准备度非常明显。继任卡法能够看到每一层人的离职趋势，和下面一层人员的成熟程度，它是保证绩效结果的一种动作。也就是说，要被替代那个岗位，下面那个人替上来以后，他的业绩要保证达到我们一定的要求，这种情况下，我们用这种方式来操作。就是人的编制测算中，对于替代结果能够预先要求的一种思考方式。

这种方式可以干部队伍、技术队伍，也可以用于工人等级队伍，其实都是成立的。那么用这种方式时，我们需要的基础是：1、每一个层级人员的稳定性。2、这些人的发展潜力。3、能力准备程度，

基于这些基础，就可以画出这张图来了，或者像左下方这样一个表。例图中，董事长A只有总经理B能来替代，只有他俩互相有替代关系。 B后面CDE这仨副总能替代他。那么D这个副总有1和D1和B1这三人可以替代它……一带三这么往下做替代。

然后如果我们知道每一个层级人的稳定性或者叫做离职倾向（注意不是离职率，离职率是发生过的事，是统计结果。离职倾向是预计结果），当知道这个预计结果的话，我们用这种方式去就更容易有针对性的做替代。

前面也讲过这概念。如果是有针对性替代话，就是一带三这种模式，一人培养三个人，如果是层级替代的话，就是实用人才池这个方式。针对性的替代，这种方式的问题，实际上可能造成被替代者和替代人之间关系会比较僵。但如果是人才池的方式，加上轮岗，其实上下级关系这种替代性关系没有那么直接，培养性会更高一点，积极性会更高一点。这个相信大家也很容易能够想到。这是继任卡这种方式。

继任卡方式，这个表在底下有个说明，包括三类内容：第一类叫潜力评价，叫做绩效评价，第三叫能力评价。这三个评价都是有依托的，绩效评价是来自于绩效考核，能力评价是来自于胜任力模型，潜力评价其实大部分情况下都是专家评议或者领导评议，加上一个心理学测评的结果，就形成对这个人叫做未来发展预测评价。

样例中，这个公司的继任卡，它其实就是两个人才池，底下这一层是上面那一层的储备，上面一层是老板的储备，大概是这么一个情况。从这张图能看出来，张三这个人是未来的公司老大优先候选人；同时，一旦副总经理层面出问题，出现人员缺口，那么第二行中间深绿色这个女士是优先的候选人，绩效、能力这都是合适的，可以往上晋升。这样来使用。

当然这个的继任卡可以做得更清楚，把继任顺序再用字母标识出来。

那么，继任卡可以用这张图表达，也可以用左下角的这么一个表——就是按名字——来表达，名字后边可以标注123的序号，也可以标注绩效评价的O、S、I，也可以写潜力，比方说高是h、提升一个等级是p等等，可以在原稿上根据各自公司情况去发展。例如，潜力评价可以简化叫作P评价，高潜P-H，可提升P-P；第二个绩效的话，假设简化叫I评价，根据候选人程度评价为I-O，I-S、I-I等，类似这样有一些标签，我们可以在名字底下，把这三方面评价的简化标签都写出来，这样更加一目了然。这样的一个继任卡，用到时立刻知道在公司里面哪个人可以在什么时间会往上晋升到哪个职位上去。

那么有的HR说，岳老师我们公司如果有跳级的怎么办？比方说像中间这一层再往下，还有一层人。这些人也有可能跳级跳到张三那个层面去，怎么办？这种情况，你们公司一定得要把跳级制度做清楚，也就是继任计划在考量讨论的时候，要讨论到不同级别如何往跨级别里面跳的这种可能性，才是合理的。

这是继任卡这种方式，比较简单。那么它跟其他前面两种方式相比，适合在什么情况下使用？继任卡这种方式，特别是适合做一个系统，比方说我们公司管理干部太重要了，所以我们不能简单的用马尔科夫那种方式去操作，我们必须详细认真地做研究，用继任卡法来做人才盘点，做完人才盘点以后，我们形成一个继任计划，就用继任卡方式表达出来。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。