本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划必备的分析技术与方法》。

经过测算我们发现他们公司目前跟单报关的人，工作量并未饱和，就是说百分之三四十增长，现有人员其实是能够支撑的，这些人不需要增加。

接下来，销售管理人要增加吗？因为销售团队大了，增加销售管理员这没毛病，但是在他们公司就出来一个大问题。这家公司很多销售都是驻外的，而且不是一开始就有1个驻外点驻扎3个人或者4个人，而是一开始先去1个人先到处跑市场。过一段时间之后，有一定基础后，才能把这个点变成1个常驻的点，才有3-4个人去驻扎，这时就算正式驻外点了。

那么我问的问题是：在去年一年里面你有没有只是前期跑市场这种情况出现？他说没有。我说那行了，咱们就把明年要跑多少个点，这几个游骑兵把它单加进来，作为我们销售员的人数，但是因为这些人都得需要管理员来管。一个管理员管多少人，他说管20个人，我们就拿管理员这个数1:20去除，就算出管理人员的数来，从销售体系算出区域经理数，然后算出管销售的企管部的部长、副部长的团队人员数量，依据他们公司的习惯，每个处长或副处长团队里面会跟一个行政助理，所以我们就把这些行政助理的数量也算进来。。

这家公司当时有个要求是卖的东西多了，增加40%了，跟单的人工作量大了，其实安装的工作量更大。安装越来越复杂，要求越高，我们安装组织人员是不是得增加？怎么增加？按项目数量增加，注意这跟销售额是不一样的。在国外跟进安装的团队，比方说1个国家它基本上以国家为单位，1个国家的安装团队有5个项目到头了，出来第6个项目必须增加1个人。但是如果这个国家只有1个项目，另外国家也有1个项目，这俩项目必须是两个安装团队。基于这种特征，我们比方说在组织安装团队增加了10%的人，基本看起来满足需求了。

最后再测算中台的人、后台的人。在测算中台、后台的时候，因为它没有研发这个体系，最后测算结果是个特别有意思的事儿：他们中后台的人数不应该增加，应该减少。我们用回归分析算，贡献值计算法，比例法，结合当地的情况，结合个人工作量，还计算着可能的工作量——其实从实际上做不到这工作量，用这种方式的话反过来算。整个算完以后，他们的中后台的数量不光不应该增加，还应该大概减少9%。

这个项目做完以后，你发现首先第一个人数是有增加人数的地儿的，比方说销售团队，是吧？然后有不变的，比方你的跟单系统人数是不变的，当然了你安装组织这个系统，我们叫做客服这个系统，也有增加，但是增加少一点。中后台呢，这块人数要减少的，要实际看的话，你发现例如法务最少是一个人，财务最少是两个人，这都有最少的这么一个数在这儿，你要在这个数和我们测出来的数之间你找一个点。

所以最后我们建议方案，这个公司总人数不变，但在内部前线部门大概增加了10%左右，10~15%之间，然后后台部门减9%。方案拿到上级公司去以后，国际公司认为测算的很科学，他们那时候其实涉及不到干部选拔、干部培养，所以我们基本上是按照静态的方式给他做的测算。

然后测算完以后，未来2~3年招哪个层级的，招多少人，哪几块人哪层级招多少人。营销人员、服务人员、行政人员、跟单人员这几个序列，每一个序列作为一个单元，每一个单元大概招多少人，整个测算完了之后作为未来几年人员编制。

最后呢，上级单位也比较满意，比较认可这个项目，后来他们在国际公司下属的几家里面全面推广。

我们来看看我列出的这个表，为了把我刚才的内容能够直观地跟大家讲，我在这画了一张表，为了大家能够了解清楚，

样例中，大家看年度的的目标，2019年这一列。人力资源需求数是120人，预测年内需求增减人数，就是今年离职的和进入的，增减人数加了20个人。年末总需求是140个人，到年末我们一共总需要140人。年初既有人数是120人，大家注意调入或升入人数就进到我们公司来有5个人，然后有3人退休的，调出或升职的不在我们这团队的15个人，离职有2个人，这就是动态的数据变化。总计有20个人的变化进出，年底既有人数是105人，最后的话人力资源的不足35个人。新进人员估计会走3个人，所以我们2019年的净需求是38个人。

每年我就拿这张表去往后推，一年年往后推，依据什么呢？依据升职的人数有多少——就是咱们马尔科夫那张表，退休的人数有多少——依据咱们用年龄测算的，进调出晋升的人数——是我们用马尔科夫那张表算的，离职人数我们是用实际的每年离职率来算的，辞退人数我们是用淘汰率算。那么最后每年按照一个固定的比例，假设我们的淘汰率离职率都不变的情况下，我可以1年2年3年……把5年全算出来，那么算完以后就知道人力资源的招聘配置环节，每年工作量有多大了。

从例子中我们看到，不是想象中的只要业务不变、人数不变情况下，我就没有工作量；亦或业绩增加了不少，人数一定要增加不少，不一定。这么做完测算以后，我们能看到最后一行中，2019年的工作量大，往后就会小了。然后我们也可以分析是哪些原因造成的工作量的变化。

这是人力资源的一个供需差异比较表，大家看这张表的话，可以在头脑中改造一下。现在横向的标题是2019年2020年2021年2022年2023是吧？下面第一行不叫人力资源需求数，可以换成业务要求或者营收数据，可能就变成了1个亿2个亿、3个亿、5个亿8个亿……写在第一行。你们公司如果有生产系统的话，你可以在第二行写上产量要求，就是卖这么多东西需要多少产量，可以按照收入除以价格，把产量来写在这儿。第三行目前的总人数，你可以把目前比如是120人写在这儿。第四行比如是销售系统基础人员测算，可以按照贡献值分析法或者工作量分析法，把销售人员算出来，再接着里面可以出一个分支把销售管理人员的数量计算出来写在这。

接下来，第二部分是生产系统人员，生产人员是按照上面第二行就生产量来算，生产人员生产量和产线的产能来算，大概需要的人是多少人，最后我算出来因为产量扩大，我每年都要增加多少人。算完以后，大家注意还有生产辅助人员是第二块，第三块生产和辅助车间的管理人员都要单独测算一遍。测算完了以后，还有研发人员，如果你们公司是立项这种方式的话，那么你必须前面加一个立项总数，如果你要没有立项，只是说对工艺革新改进，你只要进行正常的工人或产线辅助等进行计算，用比例算就ok了。

这部分算完人数以后，你就按1年2年3年4年往后算，算完以后的话，这时是把静态的数据算完了，预测完了。接下来，我们开始把动态的内容调进去，动的内容怎么调呢？第一个招聘比例，第二个马尔科夫比例，第三个淘汰比例，第四个主动离职率。

那么你把这些数据都得到这样的数据，得到这个数据的话一乘就过去了，但是你说不知道哪来的数据，我也不晓得怎么得到这种数据，你就一年一年算。19年，比如年你从16 17 18这三年算算出这些数来，比方说我们退休每年退多少人，拿数一拉，拉完了以后的话，你算一个统计数出来就完了。这个数是统计来的。

调出或晋升，看有多少人晋升了，那么晋升是单独算。我们算这个时候，得把层级分开了，才能有晋升这个概念是吧？然后我们把晋升的数据得到了，最好的方式是不同层级的晋升的比例得一个百分比，我们可以在2021、22、23每年都乘这个比例，可以自然算这个数。你要说我就不那么干，我就每年推，每年第二年基于头一年的数据推，也行。关键你得把晋升、调出都得分开，同时注意如果晋升是按照管理序列算的话，不同的级别得写出来。如果你不是按管理序列，你按技术序列算的话，你也得把技术序列不同的序列把数都统计出来，最后你算晋升这个方式才有效，就是马尔科夫那个模型，拿它单算一遍，所以叫做人员调整。

离职比较容易，多少人离职一般会有个比例，拿这比例一算就完了。你要算一个粗数的话，全公司离职率我就统一算。你要算细数的话，中层、高层、普通员工离职率或者算管理序列、研发序列、销售序列或者是生产序列，不同序列的离职率是吧？你切的越细，离职率利用率越高，说白就这么一个意思。

那么算完以后的话，你把2019年全算出来，算完以后你再算2020年，计算法完全一样，2020年算完以后算2021年的，一年一年一年往前算，就要总能把它给算完。算完以后注意，其实这张表，最后我们产出的时候就是一张大表，每年的业绩，这个业绩所对应的总人数，不同群体的人数，不同层级的人数，然后如果管理序列里面分层级，你的研发分层级，你的技术人员分层级，不同这个层级人数表达出来。如果你要能把这个表示出来，你每年的人数变化就是静态人数变化，一目了然。但是你要知道，当把这个动作做完以后，还要考虑通过人力资源动作能不能实现，假设不能实现的话，我们还是得调整这个数。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。