本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划必备的分析技术与方法》。

什么叫成才？意思就是到新的领导岗位上来，能把这个活干好，就是绩效表现达到a，不一定是s最优，是中等偏上，做到这个就称职就ok了，这种情况下能用120人来保证30个人，最后的话用5年的时间能成才。但这个公司之所以要培养这么多人，老板说时不我待，要近期就得到这样的人才。我告诉他不可能，我们后来通过第一个案例做研究，以及后续很多案例，发现基本上最少的管理人员成长时间是18个月，如果正常的培养时间应该是24个月，两年时间培养出来，其实已经快马加鞭了，再打这马就跑死了，大概是这么1个状态。

你考到这种情况以后，你就可以知道说原来我有些条件不是假设条件，压根不靠谱，或者是限定条件，没法假设它就这样。比方说18个月人才培养时间，你要用比方12个月甚至是半年就想培养这样一个层级的人，让他能够在新的岗位上去能够创造好的业绩，我认为可能性是0，不能成功。

当你说，岳老师，我现在给你30个人，你最后用你规定时间，比方说24个月去培养。24个月结束了以后，这里面有多少人可以做新的岗位，做新的领导岗位，他的成功率有多高？

我们现在可以保证60%，最高能到80%，但这个里面刨掉中间淘汰掉的人，我们在两年的培养期里头，要大概有个淘汰率到10%左右，淘汰掉10%，也就是说你最少最终可以得到60%人新的岗位上可以做得很好。

这个挺好的是吧？但是大家注意到，你们给自己公司当做大的人员测算的时候没毛病，一年年测过来，但一步步细化的时候，那才是最困难的事儿。

要考虑管理团队的替代、上下，比如往上提拔的量大了，中层这个腰部就变成一细腰了，撑不住上面的管理干部了，就会出问题了，是吧？亦或是我往上提拔，上面位置是有限的，往上提拔的机会特别少，结果人才梯队形成像避雷针似的这种模式，不是正常的金字塔模式，而是下面基数大，上面一根针，这肯定是有问题的。
这样就需要考虑进行组织的调整了。

所以说，我们要先做人数测算，再做层级测算，层级测算完了以后，再做条线测算，条线测完再做级别测算。

比方说销售岗位分5类，就是5个级别，工程师我分6个级别或者12个级别，工人分8个级别……整个测算完了以后，你就把整个公司未来1年2年3年4年5年的情况就是一本文清了，这个才是人力资源规划的第二部分——预测部分。当你预测清楚相当于就是这张差异比较表就出来。这张表出来以后我们再来看，后面这活就简单了。

如果我们的人多了，也可能是业务增长了但人员需求降低了，这时候未来人力资源要干的事是什么类型的事？比方说减少工作日、减薪、鼓励提前退休、鼓励离职、加大绩效考核的力度，或者把基本工资降低，把奖励这一块降低幅度等等是吧？然后用这种方式，最后使公司的人力供给逐步符合业务的需求。

那么也有一种情况是，是人力供给太少，大部分想学人员规划的公司，都是因为人少要发展，这种情况下怎么办？人力需求大，供给少，那可能就要开始增加岗位、雇佣兼职、劳务人员、替补计划、内部晋升，外部不断的引进、招聘、校招、延迟退休、闲时人员运用起来做岗位的工作拟合——就是2个人干4个人的活，这也是1个方式。

就是说hr要根据公司人力的余缺，在供给和需求之间找到差距。这个差距一方面是人数的差距，第二方面是人的工作量的差距。第三个是这个岗位设计准不准确，要不要做一些调整是吧？人力资源得做这种叫变革和革新。

当然了最理想是两边都通了，供给和需求完全是统一的，而且业务还在上涨。这时候人力资源就没事了吗？错了，我们得保持住这种平衡性。而且会发现每年自然它就会有一个人员流失，也会有些个人员的招聘进来，是吧？还要考虑激励的力度边际效益递减，激励制度时间一长大家都疲了，这怎么办？所以在平衡的情况下，人力资源还有很多专业工作要处理。

其实人力资源的所有的模块，都是因为这些行为，我们希望给它归个类。归类后变得越来越专业，比方招聘这一类事儿都是跟面试、找人、找渠道有关系，就找一帮人干，慢慢形成一整套的流程方法制度，咱们叫招聘体系。还有员工工作干得好干得坏，总得有人进行评价，得提前把工作量了解清楚了，最后你干多干少有一个承诺，等干完以后要兑现等等，就把这些工作变成一个体系了。

都是因为有这个工作量够大，变成一个人干了，然后一个人干不过来，变成一堆人，一堆人干的话就变成一个部门干，是这么一个过程。这个过程上最后形成了咱们所谓人力资源的六大模块或是8大模块。

大家注意，这些模块其实都是为了人力资源规划的结果服务的，所以我个人的观点是：人力资源规划的结果是给人力资源提供了一个未来5年的工作重点和指导方向。这就是人力资源规划。但是人力资源规划这个东西，因为它是跟战略规划正好紧密匹配的，是配在一起的，这个配在一起特别有意思就是说，业务经理也很容易很方便的可以从这个数据中间看到自己的一些要求。

第一次做这个事的时候很困难，因为大量的数据都需要测算，但一旦做好了以后，百分比公式都设定好了，以后套数就够了。比方说以后每年我做一次未来的5年人力资源规划，其实很简单，把数往里一套自然就出来了。

比方这次是第一次做，可能你需要经过一个月，但未来你大概一周就干完了。这个工作其实跑得越顺，最后那些数基本没什么变化的时候，它就是个计算的事了。这样，人力资源才被人认为是科学的对吧？要不然你的科学性在哪呢？人力资源规划是算出来的，不是某个人想出来的，基于很多明确的影响因素和模型，这些模型都是靠谱的，都是研究的结果，不是某个人认为如何，不是认为想象得到的。

那么如果用这种方式操作完，咱们人力资源需求预测这个部分就做的比较充分了。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。