本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。

恰好我们就做了这么一个项目，做这个项目的时候，我们在大家在报名，等于说在进入后备干部池的时候报名，报名以后基本上是录取的3倍到4倍。

然后我们开始做这个叫人才测评，其实最核心的是发现这个人的潜质就是他到底年龄学习能力，然后他的个性适不适合往管理方面发展做测评，测评完以后的话开始进入第一个阶段，就是学习完就培训阶段，大家注意培训阶段，在培训阶段的话，为了使它的叫转化率提高，那么对大家的提了一些个要求，提高大家伙这个叫做对他们的学习的叫提要求，比方你给别人要讲叫转训是吧？

比方你要写这个论文案例，论文要给大家讲案例等等，有这样一个动作，或者叫定时开一些个研讨会。学员之间通过大概半年左右的课程的训练，其实大家脑子里面建立一个知识结构，就思考问题的时候，他能够思考的比较系统化，然后的话在所有学员之间它形成共同语言，就讨论问题是不用废话，很容易大家伙讨论比较深入的一个点上。在这个之后的话，我们就进入到了第三个阶段了。

第三个阶段基本上是我们叫行动学阶段，就是叫解决公司实际问题这个阶段，公司会拿出一个实际的问题，3个4个5个6个，每5个人1个小组，这个小组开始就是这些问题，大家伙来业余时间开始把出方案，出了方案去实行，实行完了以后你试的结果就是你这个阶段考核的结果，他是这么来操作这个事儿，那么这个阶段最后再做汇报的时候给公司最高层，那么最高层实际上他们其实实话实说，他们认为起了很大的作用，为什么？因为在整个行动学习这个过程中间，它有一系列的一个技术手段，它保证它效果最大化。

这个动作结束了以后，那么我们走的下一个四第四个步骤，其实叫做待岗和转岗待岗和轮岗阶段。那个阶段的话大概3~4个月，在这个叫做行政支持，我们叫做二线就行政支持性的后台或者一部分中台体系里边，他们是走马观花式叫做轮岗。

但是一些我们叫做系统内的一些岗位，它基本上就是待岗。待岗的概念什么概念？我可能在一工作就两三个月或三四个月，在那个地方的话，你会发现它的跟进会非常你有既有目标，每个月的目标，也有最后每个月的考核。

那么最关键的是在当这个动作完成了以后的话，我们会对所有人在做一个二次测量，那么二次测量完以后，我们把前测后测这个结果进行比对，我们可以做一个什么样的叫做分析，这个人的学习能力有多强，或者我叫做能力的迁移性有多强，获取知识变成行为，在不同的情境下，它的效能怎么样？

那么对这三个东西做判断的时候，基本上我们可以判断就是说这个人到新的岗位上去就升官以后，那么它的业绩员应该是不错，那么最后的结果是被提拔了以后，那么我们推荐这些人，基本上他有60~70%的这个机会是得在新岗位上就高级岗位上，然后得到a叫卓越评价，绩效评价那么这是相当高的，因为我知道的在大概国美的话大概只有百分之，他们大概算3~4级，它叫做成材率是吧？成材率大概也就是18~20%左右。

中国移动我看的比较早的一个数据是15%，只有15%。但是这个项目的话，经过我们后来在不同的公司里面用这样一个项目做后备干部培养，我们发现一个特征，也就是说最短的管理干部的后备人才培养项目不能低于18个月一年半，低于18个月的效果就会打折扣。

大家试想一下，在一般的国有企业里面，一般的培养一个干部升一级，升一级如果在新的岗位上能做得好的话，一般是4~5年，这是他们实际上就是一个统计的常规的数据，4~5年，那么有的发展业务慢的公司的话可能时间更长，7~8年都有可能。

那么在基本上我们跟客户一般都会说说24 24个月就是2年的时间，肯定我们可以保证出苗率会叫做成功率比较高，但是你要低于18个月，这个活我们就拒绝做，因为它不符合科学基本的科学规则或者规律，大概是这样，所以这是一个整体跟大家分解跟大家分享一下。那么人才的话分类的话，它有几种分类方式，但这属于理论性的东西了。

第一种组织分级法，咱们说的高层、中层、低层从主管、经理、总监、高管这么几个，这是分层的模式。

第二叫技能分级法，技能分级法的前提什么？前提是叫做我们有叫做技能的评价的体系，就任职资格体系这个体系。那么技能分类这个体系的话，在很多公司就理解成什么叫做一个序列的人，比方说研发人员，比方说营销人员，比方说客服人员，他是这么来理解这个事的。

第三种叫绩效分级法，那么就是绩效好的中的差的，一般我们是给好的把这些人作为这叫做人才梯队的首选的这些人是吧？那么他们这些人需要什么？这也是一个人才梯队的培养的基本出发点。

在国有企业里面还有一个概念，什么概念？叫做中青年干部，这是跨越了好几个层级，把他们作为叫做未来的干部，未来的叫做干部进行培养。

一般他有可能会跨三个层级，从主管经理和比方说总监混在一起培养，所以一般的大的国企系统叫中青班，把它们放到大学里面去，一年的话培养个三周左右或者两周脱产学习，这个是最早的国内的企业培养干部的一种形式，现在还保留着。

那么这种模式的话基本上就是形成了一个叫做被培养人的一个网络，能够互相之间帮助和支持。第二就是进行一个修养，就在脱离工作上进行修养，他可以做思考和沉淀的动作。第三个一些学习新的知识，基本是这么一个概念，我们当时给给中海油在做的叫五横六纵体系，其中的话5行里面其中就是叫高层、中层、基层都是这三类管理者。

然后再就是员工最后还有一个叫中间杠，它是这么来区分的，叫人群区分。

现在从实际来看的话，人均居民这种方式比较明确，而且目标清晰，好操作相对来说这一层人的话，你去定义它的目标内容，学习内容也好，处理包括定就是定位一些个叫做能力转化这种动作也好处理，所以我建议大家如果做人才培养的话，还是按照你们公司如果你多少你已经做做人才培养有概念了，比如说你说做OB的，做hr HDP的做培训已经有这个概念了，我建议你从项目开始做，不要从培训开始做，因为培训实际上就是大水漫灌做没做，它只能起到这个作用，但是这个干部就叫做没做到。

所有公司老板做培训最需要的这么一个目标，反而那个叫做不做评价的时候其实不太重要，这样的话其他类型你看这也有一种分类方式，像这个分类方式是什么？是叫做综合管理型，就咱们所谓叫做这是国美，这其实我拿过来给大家看一下一个事例，国美的话它叫做公司分部大区总经理，总部中心总监，这些以上就是高管这个概念，叫做高较高综合管理系统的人才。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。