本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》
然后第六步我们流程改善的综合性，刚才讲的第五步的改善是从专业角度，从我们第三方角度给他检查的一些点是吧？
我们也要强调全员改善，我们流程下来以后，我们每个人对这个节点优化提建议。这个节点跟你有关的，你认为这个节点合不合理？你认为这个节点与你的职责匹不匹配？你的权限匹配不配？时间要求行不行？我这个节点三天可不可以？包括风险点我给你标记一下，就说你认为你这个流程有哪些是风险点的，这样人家知道了这个地方有风险，然后就不抱怨了，哪怕慢就慢一点，对不对？然后配套哪些表单、哪些制度？这样要全员来改善。流程其实是个全员活动，所以靠一个部门画流程是不行的，流程要把每个岗位细胞、把每个事项都串起来，流程不简单了，所以要全员改善。
然后第七步流程的考核。原来是基于 KPI考核的，企业为什么这些部门配合不好，就是没有基于流程的考核。我们刚才讲流程的概念里面讲得很清楚，每个流程都有测量指标，每个流程都有价值。反过来讲，如果都不能用绩效考核手段，你的流程有价值吗？考都考不出来，对吧？实际上为什么流程最后没人管了？因为不考核。所以未来做到流程化组织以后，我们流程绩效考核作为一个重要的维度，其实我们在平衡积分卡里也有：财务指标、客户指标、学习成长、内部效率指标（又叫流程指标）。就是说我们流程绩效考核的时候，我们对每个节点，对它的效率、风险、质量要进行考核。
第八步就是说把整个全员活动改善做好以后，我们就手册化，把它变成一个教材，就是企业自己的教材。
第一阶段流程的诊断与评估，我们有哪些问题，查一下这个问题是不是解决了，然后第二阶段的匹配性审查，流程跟文化是不一致？跟战略是不一致？跟商业模式是不是一致？流程是不是在支撑战略，我要审查对不对？
然后第三阶段就是内部组织的权限的审查，权限是不是匹配？职责是不是匹配？对跨部门流程进行优化设计。
第四个就是更细一步的，更下层，就岗位职责的匹配性，权限的匹配性，表达的匹配性，制度的匹配性等等，一致性如何？管理强调一致性，体系也是一致性，是不是一致的？是不是两张皮或者前后矛盾？最后一个闭环就是流程的风险点和效率点。
刚才讲了，对流程的一个重要评价，就是有没有提升效率。
第八步流转手册出来以后就是一般教科书，你不教人家不会，你看那么多文件，是要宣贯的。企业一定要有自己的教科书，我们企业老是学什么阿米巴、稻盛和夫，学的都是人家的，为什么不是自己一本书——制度流程手册，对吧？
华为讲：自己的手册都是每个人血汗，姓血。所以要用自己的教科书搞培训，培训之后还要考试，考试合格以后发一个内部审计师、内部流程师的资格，这样就通过流程培养很多的教练，培养很多的管理者。一定要通过这么一个程序，新的制度要培训、要考试，用学校的方法很有效的。这个不会就不能上岗。如果你这个人都不会，你自己流程都不会，怎么去做流程化领导，只会配合上级，不会配合平行部门，也不会配合客户。
最后一步，流程闭环要有激励机制。基于流程的考核出来以后，你要激励人家，我们这家客户做的比较好，我们当时做流程的时候，很担心，怕大家不高兴、抵制，因为每个人都要去做。当时我们就设了6万奖金，每个人画一个流程50块钱，然后画的好的给你排名，这个流程大家都愿意画，最后都找我希望开后门了：刘老师你让我多画个流程。假如你的部门就20个，但他说还有5个，我说这不行，你这5个就是给表格，不是流程，别搞混。这样画流程还在企业内部很紧俏，实际上我们企业通过机制能解决很多的管理问题。为什么很多的企业员工不愿意接受培训？没有机制，没有激励，是吧？
然后最后一个就是说精神激励。最后客户总经理和我们项目组，一起给大家颁发大红花，大家很开心，就把一个工作做得有仪式感，通过一个颁奖活动，表彰为流程作出杰出贡献的部门和个人。这样流程大家都很喜欢的，对不对？因为通过流程的参与，让自己得到认可，对流程就不讨厌了，然后就会从协作当中感到快乐。。
最后用三句话来总结一下今天的课程的要点。
第一，我们要通过这个课程以后，我们对流程有一个判断，不是什么都用流程表示，一定要跟企业的业务、业务的阶段和组织的发展状况，来选流程的1.0、2.0、3.0，这是第一个要掌握的。
第二，要回到原点思考，不过任何的管理都要提高绩效，降低成本，对吧？所以我们在做流程的时候，一定要以绩效指标来测量它，不能被量化，不能被测量，就不能被管理。我们流程出来以后，我们流程管理本身没有一个测量标准，我们流程到底有没有效率就不知道了，我们画流程就乱画了。
第三，我们流程化组织出来以后，对我们传统的管理方式是一个大的变化，就要求我们由专业化到伙伴化，就是说对我们的干部，对我们员工的要求，包括我们的管理方式要匹配上去，这个就是一致性，我最后强调就是一致性，是因为我们任何的管理工具都是组合拳，要匹配一致。不能说组织是直线制的，流程又是矩阵式的，企业就乱套了，乱搞企业迟早会被搞死了。
