本文整理自华博咨询特邀顾问陈德智老师主讲的华博咨询线上课程《如何做好组织诊断》
要着手做组织诊断的话，我觉得可以这样三个问题加一个关注，可以来着手三个问题是什么？就是我们经常说的why what how why是什么 Why就是我要想清楚为什么要做组织诊断，我希望通过组织诊断达成什么样的目标或者是目的，我要干嘛，这是 why第二个是what？
我知道了，我要做这个组织诊断了，今天我就要了解一下，我要掌握我要去看组织哪些方面，因为这个组织是一个看不见摸不着的一个东西，然后你一说他有，你说他没有，其实都是感觉不到的去量化，没办法去是触摸的，但是我们就在这么一个场域里面，所以它是客观存在的。
这个时候我们就要看他你到底是想看组织哪些方面，这个可以用一些工具，就不同的工具，它的覆盖的范围或者是它的关注的重点是不一样的。
所以这是第二个是我第三个简介的 how，我要用什么样的一个工具，我们组织诊断至少有七八种工具，我一会可以跟大家来介绍各个工具都可以简单的讲解，就是不同的工具，这个时候我在做组织诊断的时候，我就要要瞄准一个工具，因为它一个工具就相当于是一套体系，他自己有这个问题，有这个逻辑，然后有后面的工具，还有最后的行动的方向，这些点都是一套的。
然后你选择了一个工具以后，你基本上就可以按照走下去，你不能一会用这个一会用，或者是说你今年用明年用，他对照的维度就不一样了。有可能你今年用这个数据老板可能觉得这个数字不好看是吧？然后换一个工具，然后可能好看了，但是你组织的问题可能更严重了。所以你不能去怪这个工具，而是要怪你这个组织没有把好，把你这个脑袋没有梳理好，所以这个号就是使用什么样的工具，我们是要有所转折，然后要相对来说也是稳定一些。
这是三个问题，why what how这是三个问题。
最后一个就是要着手组织诊断之前，一定要赢得 CEO的关注支持和这个管理层的投入。虽然我们说有时候是借这个工具去敲打老板，但是该敲打的还是要敲打的，所以这就是一个阿里经常叫照镜子就是一个工具，可以帮助 CEO帮助管理层去判断自己的一个管理的效果，看待我组织存在的问题。
所以这个时候我们着手组织诊断之前，我们一定要获得CEO的认可，获得管理层的投入，最好是由CEO亲自倡议他来发现问题。
我很有意思的事情就是说往往很多时候我做了几个项目，发现 CEO想用工具来敲打管理层，敲打向他汇报的这些人说你们的方法跟不上，你们效果不行，结果管理层加上员工就想用工具来敲打CEO，后面对这个也挺有意思的一个事，然后后面其实两方面的目标都达到了 CEO也敲打了管理层，管理层也敲打了 CEO相互敲打的一个过程，但是假如说没有工具，没有组织诊断，没有量化的数字的话，相互敲打就变成叫互殴，或者是叫相互的怼了，就是伤和气。
但有了这个工具以后，他们就相对来说相比较理性。还有一点我们是有套路的，所以它能够去有一些改进，就是相互照镜子，互为借鉴，然后各自有各自的行动，各不相互干扰。
所以这里面我们也是需要有一个不能说文化至少有这么一个氛围，就是说先要找自己的原因，先要静下心来看看自己哪里做得好，哪里还做得不够，这样才能够真正的接纳诊断的一个数据诊断的结果，而且有 Commitment或者是有行动的承诺，去去把这些采取的措施落到实处，才能实现组织诊断的一个效果，所以我们觉得要着手组织诊断的话，why what how一定要想清楚。还有一个获得CEO的关注和管理层的投入，这是一个比较前提的条件。
主持人：
刚刚才提到要有好多方法工具是吧？在这跟大家介绍一下好不好？
陈德智老师：
好的，我先讲方法，后面再讲一些工具。
那方法实际上跟我们做的能力模型或者是说领导力模型的方法类似的主要有这么五六种，包括叫全员的问卷调研，主要是获得面上的一个数据，而且面上的数据是统计学上统计学意义上的，最好是大家都参与不要抽样，因为问卷比较容易的二维码或者是说问卷型都可以实现，所以这是全员的一个问卷调研。
第二个就是有一个高管一对一的访谈，主要是了解一下他的对组织的一个期望，对组织的战略的安排，还有一个是他对组织的满意和不满意的地方，还有他对组织未来的一个期望。对这是CEO要一对一的一个访谈，加上高管一对一的访谈，这个访谈一般两小时到两个半小时，这是一块第二块。
第三个方法就是代表的访谈，代表访谈一般是有管理者代表和员工的代表，这个访谈一般都是一对多的，相当于是小组访谈这种性质的。
在这里我们不要把管理员工放在一起，还有尽量不要把一个部门的员工放在一起，尽量错开一些，因为不然他就会有顾忌，他就不敢讲真话，或者是真实的情况，他也很难去激发出来，然后访谈也不宜太多，一般来说是5~6个人不要超过7个，这样每个人都有充分的发言的机会，他一般安排在一个小时到一个半小时，接下来有可能的话，假如说你想往外看的话，也可以作为一些客户的访谈。
当然客户的访谈主要是重在跟客户的期望，产品，还有是客户满意度这些方面的一个结果。
然后接下来我们有现场的观察，比如说阿里叫闻味道，我们去部门看一看，我们去参加他们部门的会议，还有跨部门的这些会议，或者是他们的共创研讨，我们坐在旁边听一听，还有他们的办公的环境看一看，然后大家的工作的状态，尤其是下班和上班，有些可能5:30下班，5:00开始收拾东西，然后上个厕所喝个水就走了，但有些5:30一个人都没走，还是灯火辉煌，等到9:00才开始走，这两个状况还真是不一样的，所以这是我们的一个现场的观察，所以基本上这个方法就是访谈、问卷、观察，还有有时候是一对一的对话，这是主要的一个方法。
然后现在目前用的比较多的工具，我为了方便大家记忆，我可以从少到多给大家讲一讲，少的一个叫组织能力的洋三角，这是三。接下来一个是五叫五星模型，第三个叫6是6个核子，接下来是7是麦肯锡的7s接下来一个多一点的是叫盖洛普的q12，所以基本上我今天可以给大家讲一讲。另外还有一个叫seven level，就是7杠杆的原理，这也是7。有了一个7，我就介绍了一个麦肯锡的7s这是不同的几个方的工具。
