在“十五五”规划承前启后的关键阶段，国有企业深化劳动、人事、分配三项制度改革（简称“三能机制”）成为破解人才结构性矛盾、服务国家战略的核心突破口。本文基于国企改革深化提升行动的政策导向，结合国企的前沿实践，系统论证“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的实施路径。

研究表明：通过构建竞聘上岗常态化、绩效考核刚性化、薪酬分配市场化三大支柱，并依托数字赋能与治理体系重构双轮驱动，可有效激活国企人才效能。

最后提出分层分类推进策略与容错机制创新，为国有企业锻造战略人才高地提供理论框架与实践参考。 

1, 改革背景与战略价值

“十五五”时期是我国从人才大国迈向人才强国的战略攻坚期。面对全球产业链重构与科技竞争加剧的双重挑战，国有企业肩负着建设现代化产业体系、突破“卡脖子”技术的国家使命。然而，传统人事管理模式暴露三大痛点：管理层流动僵化（如核心岗位35岁以下青年干部占比不足20%），员工结构固化导致年龄与技能断层，薪酬激励弱化引发核心人才流失。据国务院国资委调研，2024年央企管理人员年均流动率仅2.3%，显著低于市场化企业15%的平均水平。 

国家提出“三能机制”直指上述沉疴，其战略价值体现在三个维度：第一，服务国家创新战略。通过“揭榜挂帅”“科学家工作室”等任务型组织，破解集成电路、人工智能等领域人才瓶颈，推动研发专利转化率提升30%以上；第二，激活市场化经营机制。以“全员起立、竞聘上岗”打破身份管理，实现人力资源配置效率倍增（如某集团全员劳动生产率提升140%）；第三，夯实民生保障根基。国企在稳就业中发挥“压舱石”作用，2025年国有企业计划在高端制造、数字经济等领域开发岗位15万个，其中专业技术岗位占比超60%。 

2，管理人员能上能下的实施路径 

竞聘上岗常态化：从“相马”到“赛马”。例如：进行全员竞聘与岗位重置，借鉴某企业集团“先改主席台、再撤前三排”经验，集团总部及子企业中层岗位全员解聘，14个管理岗位重新竞聘，设置“得分≥90分+民主测评+党委审议”三重筛选机制，最终12个岗位聘用人选更新率达85%，2个岗位因无达标者空缺。

契约化管理刚性兑现：例如某国企集团对231名未完成业绩目标的管理人员实施降职、调离或免职，调整比例达14.45%。通过“一人一岗”签订经营业绩责任书，将集团目标分解为可量化的个人考核指标（如利润贡献率、研发专利数），实现岗位责任契约化。领导班子坚持刚性兑现不动摇，员工从不满意到可容忍，最后到很赞成。使得契约化管理得到非常理想的结果。 

表1：管理人员竞聘上岗的关键要素设计 

动态调整制度化：打破“终身制”思维。末位淘汰科学分类，建立“业绩、能力、潜力、价值观、廉政”五维评价模型，细化32类不胜任情形（如年度考核末位、重大决策失误、团队凝聚力指标不合格）。构建年轻干部破格启用机制，推行“未来人才工程”，明确青年骨干晋升占比下限（如某集团78户子企业竞聘中35岁以下干部占比达43%），构建“70后主导、80后骨干、90后储备”的梯次结构。 

3，员工能进能出的优化机制 

精准招聘与柔性退出。战略导向的岗位开发，对接“十五五”产业布局，重点在新特高智等领域增设技术岗位。2025年四川省属国企计划提高专业技术岗位占比至60%，其中博士、硕士岗位占比不低于15%；多元化退出渠道设计，使用绩效倒逼机制，考核强制分布（如S集团规定最低等级占比≥1%），对连续两年不合格员工启动转岗或解除合同；关注成本优化，国企通过劳务派遣清理、临时工分流，精简145人，年节约工资支出382万元；使用技能再造与多能工的制度，建立内部待岗中心，对转型困难员工提供“智能建造”“低碳技术”等定向培训，培训后匹配新岗位；对在岗员工提倡：一专多能“，推动技能人员的AB角制度的建立，与薪酬激励相挂钩，形成有效的激励效果。 

人才结构动态重塑。构建跨边界人才池，针对重大攻关项目，打破编制限制组建“跨企业-跨学科”攻关团队。例如某集团级科技人才池，按技术领域标签化储备专家，项目结束时人员自动回流池中。进行业务细化展开进行岗位创新，某公汽公司发展“公交+旅游”“车辆保洁社会化服务”等新业态，分流富余员工32人，同时创造营收100万元。 

4，收入能增能减的市场化分配。

薪酬设计联动“四挂钩”机制，进行效益联动，推行“一适应、两挂钩”工资总额管理（适应市场水平、挂钩经济效益与劳动生产率）。例如某集团对18户子企业实施超额利润分享计划，骨干员工最高可获得基准薪酬3倍的激励。有序进行岗位价值重估，取消普惠性补贴，提高浮动工资占比，形成“一岗一薪、易岗易薪”的相对工作价值的公平性。 

表2：市场化薪酬分配的结构性改革

创新导向的精准激励。针对科研人才的“三元薪酬”，例如工资结构可分解为基础工资（50%）+项目分红（30%）+中长期激励（20%），对突破“卡脖子”技术团队给予专利转化收益30%-50%分成。针对民生企业，设置“服务质量系数”替代利润指标，将乘客满意度、应急保障响应速度纳入绩效权重。 

5，数字赋能三能改革的支撑体系

数据底盘构建治理闭环。构建人才动态热力图，通过EHR系统整合名员工数据，实时监控分子公司考勤、薪酬异常（如加班超时自动预警），实现全集团管理标准“拷贝不走样”。实施智能风控预警，使用EHR系统内嵌合规规则库，对编制超限、薪酬倒挂等风险实时拦截。

使用技术赋能穿透式监管。例如绩效考核AI量化，某公司构建科技人才画像，整合专利数、项目难度等200+指标，自动生成贡献积分报告；实施编制-预算-绩效联动，当人效低于阈值时，自动冻结管理岗编制，优先保障一线岗的招聘。 

6，改革挑战与对策建议

首先，要对深层矛盾进行识别，明细政策执行温差，避免部分企业“为改而改”，竞聘中领导打分权重过高（如某集团达70%），弱化民主测评作用；关注到员工接纳度分层，例如45岁以上员工转岗适应难，以及大部分国企数据底座薄弱的现状，所以难以量化人才价值贡献。 

其次，需要使用系统性破局策略。大部分国企使用分层推进策略，例如竞争类企业全面推行职业经理人制度，试点股权激励；而公益类企业，更适合构建“公益绩效系数”，服务质量占比＞利润指标；建立容错机制创新，例如建立“尽职免责清单”，对战略新兴产业人才实行3-5年考核周期，允许试错；坚决推动数字基建攻坚，推动人力资源数字化按照系统、有效、真实、全面，及时采集数据，进行数据分析。

最后，迈向韧性人才治理。“三能机制”改革的本质是通过生产关系重构解放人才生产力。在“十五五”窗口期，国企需把握三大趋势，其一，战略穿透，将“卡脖子”领域人才缺口预警纳入规划（如人才储备指数阈值管理）；其二，生态协同，建设跨企业科技人才池，破解单体企业高端人才利用率不足难题；  其三，人才价值显性化，发布人力资本ESG报告，将人才密度、创新转化率纳入监管核心指标。