摘要：薪酬作为企业总成本的一部分,向来备受关注,尤其在市场竞争日趋激烈的大环境下,如何做好薪酬总量的调控,对企业来说是一个现实而迫切的问题。在企业经营成本持续走高的情况下,很多企业都试图通过加强对薪酬总额的控制,以尽可能少地投入,换回最大的收益。而如何确定和调整薪酬总额,成为企业人力资源管理每年都需面临的难题,以至于让很多人力资源经理为此而苦恼。
薪酬是员工提供劳动或劳务给公司而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬对大多数企业是一种相当重要的成本，企业为了健康稳定地发展，就必须很好地控制自己的薪酬总额，力争少投入、多产出，以求达到最大的收益。本文基于此，和各位同仁一起探讨一下薪酬总额的控制与调整这个话题。
一、定义与含义
什么是薪酬总额？
薪酬总额是指公司在一定时期内直接支付给员工的劳动报酬总额，包括公司所有员工的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利安全费、劳动保险费、培训经费等费用开支。
什么是薪酬控制？
薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
什么是薪酬调整？
薪酬调整是指随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
二、薪酬控制
公司再薪酬体系设计时，结合企业薪酬战略，通过工作评价，建立公司内部等级框架。收集外部数据对标，分析公司内部薪酬数据，确定公司整体薪酬策略、水平、模式，设计薪酬结构等方面一直贯穿着薪酬的公平性、经济性、激励性、竞争性和合法性原则。新的薪酬体系设计宣告结束之前，还要进行薪酬总额测算，对体系设计的可靠性进行检验。然而，企业是不断发生变化的，它有正常的员工流失率，扩张战略的实施也会带来人员编制的膨胀；即使固定工资部分没有什么变化，由于企业绩效的变化，员工的浮动部分工资也会随之变化。运行中的薪酬体系其实际薪酬总额将围绕设计薪酬总额上下波动，不会时时保持平衡。
考虑到以上变化，企业进行年度薪酬预算的时候，在历史薪酬总量的基础上，结合外部环境相关因素，如国家宏观形势、物价水平；行业相关因素，如行业薪酬平均增长率；企业内部相关因素，如公司年度经营效益、员工编制等因素的变动，对未来薪酬总额进行预测。那么我们就会思考一个问题：薪酬总额如何预测？ 即怎样控制薪酬总额？
在已经建立起科学薪酬体系的基础上，设计出一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的关键。现实中的一些企业，将薪酬总额控制与薪酬体系生硬地连接在一起，表面实现了数字平衡，却没有取得激励效果，企业的薪酬总额呈刚性增长趋势，人才反而流失了。本人结合服务过的相关企业实际情况认为，以下目标薪酬总额预测，能较为客观的控制公司的薪酬总额。具体公式如下：
上述公式的实质是通过前三个年度薪酬均值、年度薪酬均值权重、年度人员编制和年度预计增长率四个变量，预测下一年薪酬总额。为方便大家理解，我在这里举一个例子：
假如某公司2012年薪酬总额为1000万，人数100人，2013年薪酬总额1500万，人数120人，2014年薪酬总额2000万，人数为150人，2015年总人数180人。
2014年GDP增长率8%，CPI增长率3%，行业平均工资增长率10%，利润增长10%，其权重占比如下：
因素 GDP增长率 CPI增长率 行业平均工资增长率 公司利润增长率
权重 0.1 0.1 0.2 0.6
各年权重占比遵循越近权重占比越大原则，2012年、2013年、2014年各年权重占比为0.2/0.3/0.5；则有以下计算:
1、前三年度薪酬均值计算
年度2012年2013年2014年
年度均值1000/100=10万1500/120=12.5万2000/150=13.3万
2、预计增长率计算
预计增长率 = 8%*0.1 + 3%*0.1 + 10%*0.2 + 10%*0.6 = 9.1%
3、目标薪酬总额计算
从上述信息及计算可以得出2015年目标薪酬总额为2439.04万元。
三、薪酬调整
薪酬调整的实质是在企业战略调整过程中利益的再分配。薪酬调整的原因有两种：
1、根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。
2、根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。
有专业人士分析认为，如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业盈利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。也就是说，要让薪酬动起来，以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。
那么，怎样让薪酬动起来呢？主要通过以下两种薪酬调整方式：薪酬水平调整、薪酬结构和构成调整。
1、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
（1）薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。薪酬整体调整主要有以下三种类型：
序号类型含义适合情况
1等比例调整等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。外部竞争性以及公司效益
2等额式调整等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。工龄（司龄）、物价上涨等因素增加薪酬
3综合
调整综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，在不同职等岗位的调整，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。综合以上两种情况
（2）薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
根据人力资源市场价格变化和公司效益，可以调整某岗位序列或某部门员工薪酬水平。可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
（3）薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
在实际薪酬水平调整中，我们可以调整基薪值（薪酬体系设计的一个理论依据值），计算公式如下：
新的基薪值 = 原有基薪值 * （ 1 + 预计增长率）
预计增长率的确定同目标薪酬总额预测。
2、薪酬结构或构成调整
薪酬结构或构成调整是指由于薪酬等级宽度或薪酬单元的组成部分（或比例）变化导致的薪酬调整。
（1）在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
（2）一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
薪酬体系设计关注公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性，在外部环境变化，特别是竞争对手激烈的条件，企业老总最关注的是薪酬体系设计要激励人创造更多价值，同时要控制薪酬总额。大盘子控制前提下，怎样有效激励员工创造更多价值，就是薪酬总额控制与调整。所以，薪酬设计和管理都要做好薪酬总额控制和薪酬总额调整这对相互矛盾和相互统一的组合。
