HRBP即HR BUSINESS PARTNER，全称为人力资源业务合作伙伴。事实上就是被企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，协助各部门的高层及经理进行员工的发展、能力培养、人才发掘等方面的工作。HRBP一般有以下一些职责：在各业务单元，推行并落实公司人力资源管理的政策体系以及制度规范，不断完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，HRBP就是其中一种。
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：
（1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；
（2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；
（3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。
究竟业务部门需要HR做什么呢？
我们认为，HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作，主要体现在6点：
（1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。
（2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。
（3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。
（4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。
（5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。
（6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理下属。
以下我们以阿里巴巴和腾讯网为例，来勾勒HRBP企业中最佳实践的部分轮廓。
阿里巴巴的HR BP在内部叫做政委，这个词形象的说明了HR BP在阿里内部的地位。在总结HRBP角色时，他们把HR BP归纳为四大角色：关于“人”的问题的合作伙伴；人力资源开发者，人力资源的增值；公司与员工之间的“同心结”和桥梁；公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
据阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力”。
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的二号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让HRBP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入部门。
腾讯HRBP具体由是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员来承担。主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
腾讯要求HRBP了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。据腾讯HR透露，衡量 HRBP价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。对HRBP而言，不仅要在HR专业领域是专家，更要能够精通业务，这样才能够与业务对话。HRBP 要知道各业务单位有什么样的特征，这些特征对人力资源有什么特殊的要求。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类的员工，更多的要强调他的个性，强调他的创新意识；比如像技术工程族群的人员，更多的希望他们要扎实，要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人员的性格，对人员的工作习惯都会有一定的差异性。
从华为及腾讯的HRBP的应用实践可以看出HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤。
第一步是把与业务部门实现“共赢”作为目标，并将其贯彻到实际行动中，以获得业务部门的支持；第二步是找到关键人（业务部门的负责人/影响大的员工/业务专家），打好信任的基础，方便顺利地深入业务，熟悉业务；第三步是循序渐进，体现价值，“从大处着眼，小处着手”，搭建信息共享平台，优化流程，提供增值服务（如定期的心理辅导、培训等），帮助业务部门提升效率和效益；第四步是了解业务，寻求共赢，利用CRIB沟通模式（承诺、了解、创作、头脑风暴），关心业务部门利益，了解业务部门需求，将业务部门需求和后台部门需求结合起来，找出共赢方法并将其落到实处。
目前，已有多家公司应用HRBP模式进行人力资源管理，如惠普、微软和华为等，各公司根据自身特点，演变出不同的HRBP管理模式。
（1）直接优化现有人力资源部职能。惠普将人力资源团队打造成为惠普内部其他部门的业务伙伴，确定了人力资源部门四类重要的客户需求，即“有效的经营和人力资源战略”、“组织效率”、“人力资源流程效率”和“员工敬业度”。针对以上四类客户需求，人力资源部门进行了明确角色和职责划分，除了“人力资源流程效率”的责任几乎全由人力资源部负责之外，在其他几项工作中，人力资源部都将自己确定为辅助和支持的角色。
（2）在现有人力资源部门中设置独立HRBP部门。微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，设置了专门为ATC服务的HRBP，其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题。
（3）公司层面设置单独的HRBP部门。华为公司对HRBP模式进行了改进，共设立了三个人力资源管理职能机构，分别是人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（HRBP），其中，人力资源管理委员会（ARMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提出建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。人力资源管理部和干部部是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度进行细化，在公司的统一架构内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的、具有可操作性的政策和制度。
随着移动互联网时代的到来，大型国有企业也正面临着一场深刻的变革。这些变化均要求传统企业加快人力资源管理转型的步伐，括人才结构、人员的素质和知识构成、员工培训、薪资结构、激励机制等都需要针对性的包转型调整。要转型就必须有方法，而切合工作实际的方法只能从一线来、从实践中来。这就要求对现有的人力资源管理工作有适当调整。从短期来看，人力资源部门在制定人才招聘计划、培训课程、调整薪资结构、设置激励机制等方面要充分吸纳业务部门的意见，制定切合实际情况的管理方案。在组织机构上结合企业的背景，在现有人力资源部职能基础上增加HRBP职能。同时，加强人力资源部门员工的业务学习，提升人力部门员工对各业务部门的了解，通过与业务部门开展调研访谈等活动，获取业务部门的需求，提升业务服务支撑水平；从长期来看，可对现有的人力资源部门进行较大改造，成立独立的HRBP部门，引进和培养既具备业务知识，又全方位掌握人力资源技能的人才，准确挖掘内部客户需求，并转化为HR专业需求。
