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华博观点

提成工资制度设计

来源:华博咨询  作者:张惠蒙  时间:2019-12-16
       提成工资制是企业常见的一种薪酬制度,以销售类岗位为主,很多企业采取提成制的薪酬制度。 提成就是公司将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例给员工的一种激励方式,以激励员工“多劳多得”。有些企业在创立之初设定了基本的提成方式一直沿用,也有一些企业遵循行业内一般的提成方式在此基础上稍作调整;掌握提成设计的原理及原则,有助于企业在不同阶段设计及调整提成政策,以持续激发员工活力,保障企业人工成本合理。
       一、提成的本质及意义
       薪酬按照付薪依据可以分为计时工资和计件工资,提成的本质是一种计件工资,即以劳动产出的数量来计算工资。但“销售提成”和一般生产操作工人的“计件工资”还存在着一定差异,计件工资的基础是劳动定额,劳动定额规定了一定时间内生产一定量的工作所消耗的劳动量,而销售提成虽然也是依据劳动产出计算工资,但核算的基础并不是标准工作量,这也就是销售人员工资差异较大的原因,从而也使得提成制工资更具激励性,倒逼员工前期付出努力,才能获得优异的业绩,获得更多的回报。
       企业设计提成工资不能就“提成”论“提成”,“提成”作为薪酬结构中的一部分,在设计的过程中必须全盘考虑,结合企业及业务的发展阶段,全面考虑薪酬结构的组合策略,明确提成工资在总体薪酬结构中的占比以及对员工的激励意义。
       现金性薪酬基本可以分为岗位工资、绩效工资、年终奖及津贴四部分,非现金性薪酬还包括员工福利、长期激励等,更有些企业将员工的培训也纳入人工成本;毫无疑问企业对员工的激励不可单纯只看薪酬激励,员工成长、晋升机会、企业文化等激励手段有时更能发挥用人留人的作用,但由于本文探讨的是提成设计,暂不讨论非现金性激励及其他激励维度。
图1:总体薪酬结构示意图
       以销售人员为例,我们最常见的薪酬结构是“底薪+绩效”,或者“底薪+提成”的方式,提成制薪酬结构事实上是一般薪酬的结构的变形,不同企业对薪酬结构的不同组成部分称谓也会有所差异,在此我们根据薪酬结构的依据将其进行分类。由于津贴对同类岗位差异并不大,故不在此进行介绍。
       底薪:底薪类似传统薪酬结构中的岗位工资,又称固定工资、基本工资等,具有较高的保障性,一般岗位的岗位工资由岗位价值评估为基础得出,而销售人员的底薪部分却不一定完全由岗位价值决定,底薪更强调保障性,满足员工基础生活所需。
       绩效和提成:“绩效”和“提成”虽然都是对员工工作成果的反映,但绩效工资的业绩提成的本质有所不同,有些企业也将提成称之为“绩效”、“KPI”等,绩效工资由员工的绩效考核成绩决定,而员工的绩效目标来源于企业绩效目标的自上而下分解及其岗位职责;而提成更类似于一种承包制,我们可以理解为企业将销售任务分包给各个销售人员,盈利后按照一定的提点比例与员工分成。绩效工资的保障性高于业绩提成,而业绩提成的激励性高于绩效工资。
       奖金:奖金是企业将盈利或利润按照一定规则进行二次分配,其浮动的特性最强,有利于实现员工个人收入与企业盈利的挂钩,一般用于高层管理岗位或关键核心岗位。需要说明的是有些企业将岗位工作或绩效工资切割出一部分放在年终发放,称为“年终奖”,实质上这只是一种发放周期的变化,虽称为年终奖,但不能算作严格意义上的“奖金”,因为这种形式并不能使员工收入与公司收益挂钩。
图2:薪酬结构各部分定义

       二、提成制度设计
       由此可见浮动薪酬不同结构部分的功能与激励效果亦不相同;企业的人工成本一定是一个有限的数字,固定薪酬与浮动薪酬比例不同也直接影响浮动薪酬各个部分的核算方式;在以上条件确定的前提下才能对提成比例(即提点)做出测算。故企业在设计业绩提成的过程中,必须遵循选结果、定比例、测提点的顺序,由宏观到微观逐层梳理。
      (一)选结构
       一般来讲与经营相关的岗位倾向采用提成制,除了营销人员,还有些企业会对研发、生产等职位也设计提成制。设计提成制度的第一步就是确定不同岗位的薪酬结构。常见的提成制薪酬结构有以下三种组合:
       底薪+提成的薪酬结构,这种方式核算最简单,激励最为直接,但薪酬结构中缺乏对行为过程的绩效管控。
       底薪+绩效薪酬结构,这种方式通过将业绩设计成绩效考核目标,通过绩效目标的设定与评分方式的测算实现激励,激励刺激性较弱,适合业务平稳的企业。
       另外就是底薪+绩效+提成的方式,这种方式又可以分为两种:即1.将绩效考核指标设定为保底目标,完成保底目标获得绩效工资,超额完成进行提成奖励;2.将绩效目标设定为过程管理目标,即“客户开发数、核心客户拜访次数、销售回款率”等指标,提成工资以全额任务核算;这种方式核算比较复杂,但优势在于既管控了业绩成果,又管控了业绩产生的过程,既有激励性、又有管控性,需要企业有较好的管理能力和数据系统。
       由此可见“绩效”和“提成”都是对业绩成果的激励,其激励特性不同、管理方式不同;企业设计提成制度的第一步就是需要思考哪些岗位适合采用提成激励,采用提成制的岗位薪酬结构中需要包含哪些部分。
       (二)  定比例
       确定了薪酬结构,下一步就是确定各部分薪酬结构的比例,提成工资具有较大的浮动性,很难像一般岗位通过设计固浮比能够较准确的切分出岗位工资(固定)和绩效工资(浮动)的比例,一般企业会从高底薪、低提成或低底薪、高提成的角度考虑。在设计提成制工资的固浮比应从企业发展阶段和岗位性质两方面思考。
       对于不同职位,越靠近经营前端的职位提成比例应该越高。企业主营价值链上基本可分为研发-生产-销售等几大环节,越靠近前端销售的岗位提成所占薪酬总额的比例应该越高,反之越靠近后端研发类岗位提成所占的薪酬总额比例应该越低。一方面因为高固定工资有利于吸引人才市场上的优秀人才,另一方面是研发工作具有一定的创新创造性,创新就必然伴随风险,研发人员有必要分享产品销售带来的利润,但这部分激励的比重不可过大,使企业研发一味的逐利。而市场营销人员在最前端接触客户,获得订单,对于营销人员而言,更需要提成的强激励。
图3:企业价值链模型
       对于同一岗位,底薪和提成的比例与行业、企业发展阶段相关。底薪和提成的比例与行业有一定关联,保险行业的一般采取低底薪高提成的激励制度,而软件行业、机械装备行业大多采用高底薪、低提成的的激励制度。通过测算,企业无论选择高底薪还是高提成的政策,对员工的工资总额测算应该是大致相同的,也就是员工在平均能力水平上薪酬应该能够具有一定的市场竞争力,企业想通过低底薪,又让员工拿不到提成的思路是有问题的,长此以往企业不能留住有能力的人才,反倒会降低效率。那么底薪和提成的配比实质就在于保障性和激励性的配比。一般企业发展初期、或新型产品的初期阶段会采用高提成的方式,激励员工开拓市场;随着企业成熟稳定,逐步降低提成的占比,以留住核心人才从而保留客户。
       (三)  测提点
       提点的设计最重要的就是达成公司和员工的双赢,保障公司的利润并对员工具有激励性。首先需要预测正常业务状态下,公司产品的毛利额,再结合往年净利率,预估毛利中大致有多少可以拿出来做员工的提成激励。接下来对标市场,需要明确销售团队的工资总额,在工资总额上去除底薪及绩效部分就是提成总额,那么提点=部门提成总额/部门营销任务。这里的营销任务既可以是合同额,也可以是毛利额。
       以上做法适合所以营销序列人员岗位相同、职位相同的情况。而很多企业营销环节包括市场推广、商务拓展、销售管理、销售、销售支持等不同角色,这里就需要厘清企业的业务线,判定其中哪些角色需要拿提成,以及这些角色在一笔业务中的贡献价值比例。
       例如下表中某企业预估提成总额100万元,部门年度营销任务3000万元,根据业务量测算编制确定为1位企划营销人员、1位销售管理人员、5位业务员、1位销售支持,通过业务分析得出以上角色对业绩成交贡献的比重,为其分别设定1a、3a、5a、1a的贡献系数。由此得出(1*1a+1*3a+5*5a+1*1a)=100/3000,a=0.11%,也就是每单位价值贡献的提成提点为0.11%,即企划营销提点为0.11%、销售经理提点为0.33%、业务员提点为0.55%、销售支持提点为0.11%。
表1:某企业提成测算示例
       这样做有利于在“提成”部分也建立起内部公平性。最后根据团队中每个人的任务额和测算出的提点,匡算每位员工的薪酬情况,与最初预估的提成工资进行对比,上下调节至比较理想的状态。
       三、提成制度实施的其他要点
       在企业运行提成制度时还会关注到一些管理上的要点,以下罗列最常见的5项,供企业参考。
       1.阶梯目标与提成:在测算的基础提点之上,企业还可以设计阶梯目标提成,即达成某个目标后,提点有所变化。一般企业是目标达成情况约好,提点越高,激励业绩突破;也不排除一些企业产能受限,业绩越高、提点越低。
       2.阶梯底薪与晋升:底薪和提成双阶梯的任务模式有利于持续激励员工,结合业务人员的任职资格,制定晋级模式,能够有效加强激励性。这种方式适合一些业务周期短、业务频率高的行业中的销售人员,如金融、保险业。
       3.账款周期对于提成的要求:大多企业采取以签约后客户付全款为节点,计算提成,以督促员工重视账款周期;对于一些账龄普遍较长的行业或企业,可以在提成制度中规范账款周期。
       4.政策性订单对于提成的不同提点:设计提成制度需要考虑到企业中是否存在一些政策性订单、战略性订单,即利润额可能很低,但达成合作对公司有战略性意义,企业需要考虑对此类订单是否特殊设定较高的提点或单独的激励政策。
       5.是否延迟发放:延迟发放提成也是很多企业留人的手段,通过设置月度、季度、年度发放规则,甚至将提成发放与绩效考核挂钩,都为提成制度设计带来更多灵活性。企业应注意一切延迟发放工资的方法仅能在“术”的层面留住员工;而真正良性的人力资源管理一定是企业良好运行、激励高效能人才,从而达到企业与员工的双赢。
 
       作者:张惠蒙 华博咨询高级咨询顾问、中科院心理所应用心理学硕士、心理资本优化培育职业指导师,曾为多家世界500强企业设计执行人才发展项目,包括中海油、中石油、中国交建、中交天航局、中国电建、电建西北院、水电十三局、中铁股份、中铁四局、中铁上海局等。

 
 
 
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