华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-如何设计变动的任务目标业绩提成

疫情已经慢慢稳定，现在很多企业都在复工复产。企业下半年的业绩，甚至于明年业绩目标如何突破困境是面临的最大难题。业绩目标实现对全员的激励作用是非常直观的，其中对营销岗位更是如此。企业的目标是拿到合同、拿到回款，当前的经营环境下更是要求拿到合同与回款的速度越快越好，这也和营销常规的激励手段存在较大差异。常规的营销提成以年度为周期，根据合同额、回款额、利润额等基数进行一定比例的提成。那么，如何在特殊情况下设计合理的业绩周期，平衡现金回流、平衡企业与营销人员的双重目标？
1、划小提成核算周期，倒逼现金回流周期靠前。
将原来以年度业绩提成核算调整为年半度、季度的任务分解周期，通过周期缩短间接实现任务提前完成，保障企业现金回流周期短、速度快，为企业“续命”。
以半年度业绩核算周期为例：
第一步：确定半年度任务目标。可将2020年下半年的任务目标确定为年度目标*60%，剩余的40%任务目标可分摊至2021年上半年。
第二步：将下半年的年度任务分解至各经营单元、各营销岗位，确定个人任务目标额，在6个月的周期内，其实际完成任务与业绩提成之间的关系仍然与常规的年度核算一致，即按提成比例进行核算，但需要更加细分，形成阶梯制的提成矩阵，示例如下：

2、年末总体核算年度任务，平衡阶段任务与总体任务。
假设2021年仍需要通过缩短提成核算周期，则需要平衡年度总体任务完成情况、半年度任务完成情况对业绩提成的影响。规则可以设计为：
第一步：上半年任务目标为A，上半年提成总金额=上半年合同额*X；下半年任务目标为B。下半年提成总金额=上半年合同额*Y；X，Y为提成比例，公司导向为快速回款，因此X >Y。
第二步：X，Y的确定，仍需要根据阶梯制的提成矩阵的逻辑进行细分，实现在不确定情境下的角色细分、任务细分、提成细分，以此确保能够最大化营销人员的任务提成可确定性。
3、制订红线，通过机制实现优胜劣汱。
在特殊经营环境下，方才的方法更多是基于实现短期目标。而企业经营终于会回归到常规状态和稳定状态的，因此特殊时期中的营销人员业绩表现能够成为关键人才选拔的培养，进而为企业管理人员梯队输入储备人才。如何设计业绩红线，示例如下：
第一步：红线与基本工资挂钩。上半年任务实际完成额小于50%，固定工资将向下调整一定比例。具体比例也需要更为细分，以下矩阵表为示意：

第二步：设计基本工资的影响周期。举例：假设上半年营销总监的实际完成任务额为57%，则其对应受到影响的是下半年的固定工资发放金额，对应发放金额为固定工资的80%。
第三步：由于固定工资发放在先，年度整体任务目标完成核算在后，因此还需要在年末时再复盘营销人员的任务完成情况。完成年度整体任务时，可补发固定工资下调的金额。这样即可以在阶段性任务完成过程中起到督促作用，同时也认可年度任务整体完成的重要性，肯定营销人员价值。
第四步：负向激励的红线设计也同样重要，示例如下：如果年末核算整体任务，个人任务完成度低于30%，则自动进入退出机制。

作者：郑芳菲华博咨询项目总监，管理学硕士。具有10年管理咨询经验。管理咨询领域专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行。具有多年企业人力资源管理实战经验，曾任某大型上市公司集团人力资源总监职务。具有多年企业外部常年顾问工作经验，持续跟踪方案落地执行情况，为企业解决实际问题。

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如何设计变动的任务目标业绩提成