华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-绩效指标的分类与设计（三）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。

整个指标设计过程中间大致的一个操作的路子或者叫指标设计完了以后应该是什么样的这么一个东西，我们来分享一下。我告诉大家一个窍门，其实我在上节课里面给了大家一个绩效考核指标的平衡记分卡分解的一个指标，那个指标卡其实非常细，我在这儿的话给大家讲一讲，就扩展一点思路。首先第一个你在你们公司要做指标的设计过程，应该有个指标编号，编号有一个编号规则，比方一共有几个数字，每一个字母数字代表什么意思？另外编号编好，编的越好，未来你在做人力资源管理电子系统的时候，这些指标很容易建立相互的逻辑关系，这是第一个。第二个你也通过编号可以理解指标的来源和脑子里面会建成一棵树。第三个指标有个名称，这个名称叫做客户忠诚度，那么这个客户忠诚度可能是市场部写的，市场部写完这个东西以后，认为所有人都知道，实际上我跟大家讲，所有人都不知道，所以你必须有一个指标定义。大家注意这个定义，要求所有的部门的人都能够认可这个定义，也就是说凡是涉及到部门之间的这种指标，你跟两个部门之间部门的头互相之间要碰一下这个定义，涵盖的清楚不清楚，这个范围画的到位不到位，界面分没分开，那么这样的话就比较明白。如果说是一个部门自己内部的指标，你就在这个岗位之间弄明白了。如果是公司级别那种指标，那就在公司层面上讨论清楚了这是什么意思。
当这个指标定义明确了以后的话，咱们还要有一个记分规则的概念，什么意思呢？就是说如果我的客户忠诚度目标是75分，最后我得到的是50分，我这怎么算这分？一种情况下的话，我给你定的75分，50除以75，那是不是就得到最终得分了，这个叫线性计分的模式。那么第二种模式的话叫做接替计分，跟线性很相似，但是有点不一样在哪呢？比方说你的满意度在50分以下，你就是得60分；满意度达到60分，你就得70分；满意度达到70分，那就是90分；满意度达到75分，那就得到100分。这叫阶梯积分法，就说你的实际得分和最后你的记分的得分是不一样的。当然我们可以规定一个入门的门槛，计分规则这个部分。同时我们还可以用否决性指标，01这种计分模式，什么意思？也就是说死人了，对不起，你就得0分。像现在咱们国企会有什么概念？就是你要政治上有错误的话，这就得0分了。这就是计分规则的确定。
那我们有的时候打分数不是敞开口的。什么意思呢？我举一个例子，就是说当你卖一个产品的时候，你没够基本的销售量，比方说你60个都没卖出去，对不起，那就是0分，这叫门槛。但是当你卖到120个的时候，我们公司生产不出这么多东西来了，所以你就是100分就不会再增加了。但是你在60个-120个是一个线性的模式，它就叫做限制性积分这种模式。这种模式尤其是在当我们的产品不能够足量提供，亦或是我们的服务不能足量保证的时候，我们用这种方式限制营销人员或者我们的产品的销售，或者叫产品的生产。有的时候你的生产线如果过于提高产量的话，那就会带来质量的下降，所以这种方式的话实际上是来限制这个质量的下降，这也是一种计分规则。当你把这个计分规则建立起来以后，大家注意这个计分规则可能是很细要写下来，而且大家都得认可。那么在这个地方，你千万注意这么一点，你这个记分规则一定是要经过历史数据测算了，不是我定了就完了，不能这么考虑问题。
首先第一个，比方说我要不要做线性的，那么这个线性对于什么样的员工起什么作用呢？我给大家举个例子，有很多公司有时候定积分规则定得比较粗暴，也就是说好多公司其实想到这一点了，已经不错了，但定的比较粗暴。比方说在有些公司，他要求所有人的目标是卖100个产品，其实你会发现大部分人都是大概卖80个到90个之间，所以这个时候你定到说从0~100个线性这么一定，最后你会发现对大家没有激励效果，没有人觉得可以卖到100个，意义大吗？就不大了，这是第一个。第二个，其实你定80个以下就根本没有任何的障碍，没有任何的门槛设计，一旦有人做得很低，你也没有办法去扣他钱或者少给他钱，这就起不到奖勤罚懒的作用，所以这就是错的。把过去历史数据要做一个分析，最好你做成正态分布，然后你来看，你通过这种积分规则的限制，一步一步把中间点往高移。那么这个是积分规则，主责岗位的话涉及到这个指标考核主要以谁为主。那么在这儿其实核心的问题我找1个2个3个4个行不行？最好别这样，我的建议是就这个岗位，其他的可以是辅助性的东西，其他辅助的话你就不用去追的太狠，只要他着急就行，你总得有个着急的人对吧？这是主责岗位必须清晰。那么第六个就叫数据来源，什么意思？比方说我们有些营销数据，营销数据销售员可不一定能汇总，有时候需要销售助理汇总，亦或是叫我们市场部汇总，也可能是我们的企划部汇总，最后也可能是财务部汇总，所以所有的数据它来源是不一样的，在不同的公司里头。那么这种情况下一定要有一个数据来源，为什么你要把数据来源写在这呢？是因为你把整个指标设计完了以后，全公司指标设计完以后，你把数据来整理一遍，你得向相关的数据来源部门提要求。比方说财务数据，假如你每个月必要考核一次的话，财务部必须每个月给你提供一次这个数据，那么对他们而言，月底和月初是财务最忙的时候，他能不能给你及时提供，让你考核能够有及时，这就很难说了。应该你把所有的数据源、所有的数据和这个部门都对上，要求部门给你提供。如果你是一个比较聪明的HR的话，你甚至可以设计一些表格，你要求财务部门说什么时间给我提供这个表，给哪个部门提供这个表，或者给哪个岗位提供这个表。
当然了，这个指标的考核频度一般的就不用说那么清楚了，大部分指标都是我们公司月考它就月考，我们公司季考就是季考，但是有一些指标和频度是不一样的，比方说能力的指标，态度可以说每个月一变，但是能力一般情况下半年或者一年一考比较多一点。三个月考一次能力，提高的可能性不大，希望大家能够清楚。
最后就是指标特性，比方说它是一个先导性指标，还是一个智慧性指标，或者它是一个结果性的指标，还是一个过程性的指标，它是一个越大越好的指标，还是一个越小越好的指标，还是越靠中间越好的指标这是不一样的，把这个指标做一个简单的标记就行。当然了，体系越做越细的话，其实大家会越省事。我个人的建议是一开始管理类的东西，就是你管控的东西和公司界面最好一开始比较简单，一点点细化一点点优化，用一个比较互联网的说法叫一步步迭代，这样效果好。
那么指标设计完以后是这样，但其实指标设计完实际上你这工作才做了1/3，另外1/3的话是你整个设计指标相关联的东西，比方说编号、定义、记分规则、数据来源的相互能不能达到这些表单就变得特别重要了，也就是说你的指标体系不只是你拿一个指标出来就完了，你得把这一系列东西都定完了，最后你测算完才算指标设计完成了。
那么其实这个活对于hr来说一般怎么干？我的建议是这样，首先第一个大部分情况下绩效管理体系是老板要求你做的，这个时候你就去跟各个业务部门去沟通，我们到底考什么，还是“干什么考什么”，各部门一起商量。那么你跟各个部门的头儿商量完了以后，他们部门和他本人的讨论完以后，你再征求他的意见跟他下面人再去谈，谈完以后相当于你像一个外部顾问一样，跟部门和员工设立各部门和每个员工的考核指标，当这个指标考什么设计出来以后，你注意这时候其实大家的想法是不一样的。同样一个词儿到底什么意思？你必须把定义给写清楚了以后，反复的确认过老板和员工想的是不是一样，同样一个指标在这个部门和那个部门是不是一样，把这个东西搞清楚了。搞清这个以后，首先把指标找出来，开始做一些指标编号，就把指标和指标之间相互的关系大概去建立一下，不要弄的特别细。接着下一步，你把这些标准化编过号的这些指标，去跟每个部门去按照他以前的经验去做记分规则的确定。那这个积分规则是不是定了以后就不会改了呢？一般不是这样的，因为结果类的指标每次都会改。假设我们当年目标是x，如果你实现了百分之多少就是百分之多少x，是用未知数方程式去设这东西，这就是我不知道目标的情况下可以这么干。当积分规则做完以后，毫无疑问是你跟主责岗位这个人一起聊，聊完了以后你要跟他的老板确认，他老板认可这个东西才行。把这些活干完以后，你要问他们，或者你要根据你的判断，要想实现这个指标，那数据从哪来？把数据来源整个捋一遍，捋完一遍以后，请注意你反着把哪个部门应该出具什么数据，反着做一个表出来，然后再去跟每个部门去商量这个数你能出吗？能在什么时间出来吗？整个你要确定一遍，当他们说我可以出来或者不可以出来的时候，你要开始做协调的动作。协调完了以后的话，你要建立一些报表，这些报表就是这些部门必须要出具的一些数据，考核的部门才能拿这个数据进入考核表进行考核，注意了，这个是很关键的一个过程。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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绩效指标的分类与设计（三）