华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-高端人才招聘从意识到落地（二）

本文整理自陈庚老师主讲的华博咨询线上课程《高端人才招聘从意识到落地》
接下来我们看一个招聘的满意度调查，这其中有20%的业务经理是不满意的，他觉得招聘工作做得不好，有80%的业务经理觉得还是不错的，但是CEO不满意。这是为什么？是因为他这20%不满意的业务经理都是核心的重点部门或者是创新的新业务的部门，是CEO非常看重的。而这些他们的经理不满意，也就势必导致CEO是不满意的。所以你只去看一个招聘的满意度，这个还是不够的，你可能还要看是哪些部门不满意。
说这么半天我们的战略和HR的业务之间的联系，我们为什么要做这样的联系？这其中第一个原因就是你只有这样才能够与CEO同频共振，也就是说到底哪些业务是真正的核心业务，通过直线经理跟你的反馈是不够的。因为每个直线经理跟你去讲都是职位越快越好，什么时间招到？最好是昨天。你哪些地方是重点，你只有通过这样的战略的分析，你才知道哪些是CEO看重的地方。有些业务经理他的职位说是很着急，其实根本就不着急， CEO也没有真的觉得它很重要。包括企业的不同的发展阶段，可能他对人员的需求也是不一样的。
如果一个企业正是初创期，可能在有人这个层面就要花很多时间做大量的招聘。这个企业如果已经基本上走到一个比较稳的状态，是一个快速上升期，这时候你在招人方向可能就要慢一点了，你需要去培养人。关于人想不想干活这件事、绩效考核这些东西你可以把它放到后边。因为在一个企业快速发展的时候，其实员工的凝聚力是非常强的，而且企业刚开始走一个上坡路，应该说大家已经看到了很多希望，大家也加入公司时间不长，这个时候还有很多新鲜感，几乎没有人不想干活。这个时候主要就是在能力上你可能要增加培训，这个时候招人可能不是最重要的了。
你只有知道了这个逻辑关系之后，你才知道哪个工作是重点，重点到什么程度。因为你做一个事情要到什么程度，这个是不确定的。有些事情它不重要，也不能不做。到什么程度这些精准的把握，你只有通过跟 CEO的战略建立很强的连接之后，你才能够掌握好这个度。同时作为一个HRD抑或一个招聘经理，可能你觉得我不需要懂全盘，我只需要懂我的一个招聘相关的脉络就ok了。可是如果你没有具备跟CEO的战略连接的能力，你其实很难跟CEO建立一个非常强大的信任关系，而有些重点岗位的时候，你需要跟 CEO进行探讨的时候，他对你这个需求就不太可能理解的特别清楚。一些高端的、特别重要的岗位，可能真的需要你去跟CEO探讨，这个时候你的需求如果把握不好，这个人你是不可能招到的，你也不可能跟CEO说你给我写个职位描述，这是不现实的。即便他跟你沟通完之后，你也明白了，让你去写这个描述，其实也很难描述。因为很多业务精细的一些地方是需要去理解的，通过这种文本的描述还是有限的，你只有通过跟CEO的同频共振，跟他深入的去探讨你的职位、你的状态，你这个时候才能把你的招聘工作做到95分以上。当然我这里强调说，如果你希望把你的工作做到90分以上，甚至95分以上，你肯定是要懂业务、懂战略的。如果你只想做个六七十分，我觉得你可以不去管。
下面我们来讲一讲高端候选人离职的原因。我们一个高端候选人他的离职原因以及他加入一个公司，这是两个问题。他离开是一个原因，不代表就一定要加入你们公司，所以说这是两个问题。
我们分析一下高端人员离职原因应该说有三个维度，第一个大的维度叫业务与业绩。在这个维度下我们又分4个小点，第1点叫业绩不佳，也就是说他所管辖的部门或者事业部业绩不好，这个时候他可能会想要看一看外面的机会，因为他自己一点成就感都没有。况且一个企业如果长期看到业绩不佳，也会考虑要换掉一个人。所以这个时候他是有离职的倾向，是要看外边机会的。第2点叫新业务失败。其实一个新业务很多时候我们是没有十足的把握的，很多老板认为不做新业务不行，早晚会死掉。但是做新业务其实谁也看不清。比如说我们现在的物联网，我们所说的新基建，其实你会发现这个词已经不是一个新鲜的词了，四五年前就有很多人在做这个事情。为什么这个事现在又提起来？这四五年没有发展起来？因为有很多东西是受牵连的，比如说物联网有一个协议叫NBIOT，是专门用于物联网的一个信号，这个信号需要联通、电信这几大运营商去铺，全国铺很多网络，这个网络并没有像想象的这么快速。包括NBIOT这个标准是华为推出来的，华为在各方面的协议，包括它的芯片支持，这些地方做的也没有想象的这么快，直到去年NBIOT才有一些小规模的还算能用的试点。那么如果你的新业务是构架在这样一个环境中、生态中，这些东西完全不是一个企业可以控制的，有些东西是上升到国家层面、行业层面，还有很多企业去参与，所以新业务的失败，有的时候是真的不是人为原因，是由众多因素造成的。那一个新业务失败了，高管何去何从？所以这个时候他也会去考虑一些外边的机会。第3点就是行业的没落。十几年前有一个行业，大家现在已经看不到了，叫BB机行业，这个行业完全被手机取代了。那这些人都哪去了呢？他可能就都跑到别的行业了，这个时候也会有离职的倾向。第4点叫以资本的博弈，我们实际上看到很多资本在投资一个公司之后，它由于一些短期的想要变现，他去给企业施加很多压力。这个时候企业如果操作不当，也会造成高管离职的风险。
我们再来看高端人员离职的第二个大的维度，是政治维度。在这个维度我们又分三个小点，第1点叫曾经大权在握，一朝被削权。比如说富二代接手了一个公司等等各种各样的原因，由于人员的交替，曾经某个高管可能在上一任的领导下是有很大的权力，现在完全没有权利了。而且当这样的事情发生之后，他几乎没有可能再去翻盘，所以这个时候会有离职的倾向。第2点叫政治斗争长期处于劣势或者失败。因为高管在企业中所占据的位置是非常重要的。有人的地方就有江湖，他有时候不得已去进行一些站队，那这一队可能由于各种原因长期处于劣势，偶尔失败一次或者两次也还ok。但如果一直失败，职业生涯也就没有太多的机会，所以这个时候会有离职的想法。第3点叫空降兵，诸事不顺。也就是说一个高端的人才新到一个企业，很多事情不顺，没有打开局面。如果这个时候离职，简历中可以不写这一段；如果不离职，在这里干了半年、一年，干的不好，被别人干掉或者没有成就感，就非常被动了。所以一个高管到一个公司，可能差不多在6个月之内，是他一个非常不稳定的期限，这个时候你是有机会去挖他的。
第三个大的维度叫个人心态，这里又分三个小点。第1点叫长期久居人下，跟政治斗争不一样，久居人下是什么呢？他上面可能有一个不管是能力一般还是能力其实不错的领导，比如说一个副总裁、副总，他年龄也不大，也受到老板的器重，稳定性非常好。当他自己觉得成熟了，希望去发挥更多的权限，想向上再走一层的时候，发现这个人就变成一个阻碍了。所以这个时候他会有换工作的想法。第2点就是与公司的发展理念不合。其实一个公司的发展理念有很多种可能性，有时候你不能说发展的理念这样是对的，那样就不对。我们看到格力就是走的一个高端的品牌的路线，格兰仕就走了一个低价的路线，这个完全不一样，格力就是高价，格兰仕就是低价，他们都是不错的公司，我们没办法说哪个就一定是对的。但是这两种理念确实是不一样的。所以这个时候候选人如果在这样的理念不合的公司去工作行不行？他能忍，他可以做，但是他的一些想法没有被采纳，他会觉得心里很不爽。第3点叫被要求做挑战个人价值观的事，这个也包括做一些灰色的法律边缘的事情。有时候一个企业它确实是处于很多压力，被迫要做一些这样的事情，比如说让人力资源部要大规模的裁员，上市之前让一些财务负责人可能要做一些财务处理，这些东西其实也是有一定的风险的。这个时候候选人可能就有这种想法，要去看看外面的机会了。
我们从以上这三个维度分析了一下可能导致高端人才离职的一些原因，分析完离职原因，我们要再去讲一讲他的需求特征，也就是说他有了离职的想法的时候，他要去选择一个什么样的公司入职。这个还是一个很多种选择的，因为在这个年代，你会发现有句话叫“千金易得，一将难求”，确实是这样。在这种高端人才市场是接近于一个卖方市场，所以这个时候我们作为企业的招聘方，我们就有必要去分析一下人才的具体的需求，然后采取相对灵活的针对性的策略去吸引他，把这个人招到。
我记得2010年诺基亚还是我的一个大客户，那个时候我还在做猎头，应该说那个时候的诺基亚业绩已经在下滑了，但是还是招很多人，薪酬各方面给的还不错。我去见他们的中国区的Recruiting Head，当时我在prevent我们公司各种各样的非常Shining的一些点。当时的 Head就跟我说，现在诺基亚所处在这个状态，我更希望的是你如何正确的去表达诺基亚它的吸引点是什么地方，不只是找到候选人，还要把他领到诺基亚的门里面来。所以当时我还是很受触动，确实我当时考虑这个事考虑比较少的，企业它的优势针对不同的人，到底哪些地方是优势，什么样的人适合诺基亚？这些东西确实对高端候选人来说非常的重要。

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高端人才招聘从意识到落地（二）