本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》

我为中车做过一些人力资源的KPI管理体系，还有武汉中英、湖北中英的薪酬绩效体系。我们来看一下中车的项目，中车把这个项目交给我来做原因是什么呢？他们的职能部门人力资源部有100多号人、财务部门有100多号人，企业比较大，下面有20多家其他公司，还有一些分子公司也比较多，所以这个是基于专业职能部门的管控和运营规划管理，主要是推动职能部门系统化的管理，牵引业务转型升级，有效承接公司的各项发展目标。我做的时候发现它们的战略和年度经营计划脱节，因此我就提出了职能的定位，从事务型转向管理型，从职能型转向业务服务型，从职能分管型向系统集约型。其中我就提到一个精准考核，因为它的指标特别大，就落不了地，小了又覆盖面太小了，因为企业太大，因此从大空转向总量宏观控制，关键节点小而精的指标，零散系统结构逻辑性的指标，来强化目标引领、指标分解和职能归位和问题导向，明确指标的意义和核算依据，因为考核中总有人找经营管理部门和绩效考核部门去测评，因为增一分就是好多钱。那么我就提出，他的人力资源首先定位是作为战略落地被依赖的合作伙伴，必须要进行人力资源供应链。那么提供人要有能力就通过素质能力结构，人力资源效率要通过业绩数量和成本，形成人力资源规划，招聘、配置、能力、定岗定编、人才管理、绩效管理和员工关系，这样形成一系列的指标，人力资源规划来做顶层设计。招聘是招人，能力是育人，定额是用人，人才管理是管干部的，形成的是激励人，最后员工关系是留人，就形成招人、育人、用人、管人、激励人和留人，形成整个人才供应的一个体系，围绕这个思路我做了三个体系给大家看一下。

首先是根据人均营业的一个大指标来分解到人均营收、人均毛利、人均成本，人均毛利就是劳动生产效率，劳动生产效率有人均消耗天数，工时、定额、增长率和劳动工时标准，那么就有一个人均成本、有人均薪酬总额和人均费用、员工总额，这样的话就形成组织优化、定岗定编的优化和组织结构的优化。人均工资就形成中层管理干部薪酬和劳动定额核心人才，以及招聘员工流失调配。根据这要形成薪酬的绩效体系，人力资源的体系建设。那么体系建设要提升能力，能力提升了以后要看员工的状态好不好，状态激励通过获奖、持证上岗、任职资格、关键人才、培训等等来进行。这是一张表，那往下管的就人均净利润等等是专业知识和对内部的微观管理。同样还有一种就有劳动投入量，产生多少实物，投入了多少劳动量和员工投入人数以及人力资产成本这三项往下分解，所以就倒逼他们做作业工时、工作分析、损耗工时、管理工时、标准工时的一些分析，就能形成指标的一个逻辑关系图。还要能用平衡记分卡的模式，我也跟中车做了这么一个指标，通过人均净利润，用人均收入、人均毛利、人均成本来做我们人均产值、人均收入。那么要完成这些人均产值，必须要提供相应的人手、人员要有保障，关键人才、普通人才、劳动用工和内部调配。还有员工的能力提升，因此我们叫关键人才培养任职资格管理支撑体系，还有组织能力的问题，所以要完成这些需求，人均工资要发到位，内部就形成招聘、培训、中层管理干部还有人才培养教学到学习成长，这些形成运营管理体系。

学习成长有人资优化流程、工作计划完成、团队建设、人资问题解决、专业考核通过、人事调研报告、制度优化、思想教育会议、绩效面谈，还有专业课程学习、部门例会等等一些指标，就形成整个体系，最终形成指标方案，就是要控制员工成本损耗，研究劳动生产效率和人力资源的出发点，也是我们人力资源的中心，明晰我们的总产量就是标准产品总量、劳动消耗总量、劳动定额总量、消耗的总量以及薪酬总量等概念的建立标准的合成方式，这样的话有利从总体上推动人力资源的优化配置、结构能力水平、培训效果和员工关系以及人力资源体系的建设，就用几个指标能够推动整体的工作，后来我就做了推进指标，推进了8个指标，这是薪酬体系。

民营企业我也做过一个薪酬的咨询方案，他们的薪酬绩效当时是存在哪些问题点？我们当时做了人力资源结构的分析，人才培优主要存在不能管也不想教的问题，技术员也存在不想学，而且主要是没人教也没人管，完全靠自生自灭自己摸索，有点像混日子，也很难看到前途。他们内部的也做了一些光荣榜，考核也存在一些问题点。它的固定工资的比例，因为绩效考核实际增长幅度不到5，现在单一的稳定的工资待遇不利于企业的快速发展提升。项目比较多，有一定针对性但是比较零碎，属于缓兵之计，长久容易失效。它有20多种，动不动就发一个文件就要涨薪，固定工资、基本工资、全勤奖、加班费已经是一部分，大家要缺勤已经扣发，没有说是无工资休息，对一线生产人员较为不满。考核也是这样，考核是360度考核，主观因素一般的分数到95分导致绩效失效，管理警示作用较强，月度考核90%员工的考核完全相同，等同年度绩效。由于指标不够量化，牵引方向错误，加之是360度考核，所以自己管的下级考核不了，不该管的人要考核。助长了错位交叉管理、老好人、人情风气，增加了管理难度。我后来发现最严重的是绩效考核指标太模糊、不准确，没有绩效考核只有扣分。胜任力模型又是决策又是涨薪调薪，但由于质量过于分散、标准比较模糊，所以很难评判，经年度的观察也存在客观不足的问题。这些问题不解决，不会自动消失，我们给他们做了一个薪酬绩效的方案以后，如果只是方案第一个月移交，我认为那只是刚刚起步，只能说明咨询项目做完了。那么做完跟踪辅导第一个月的成果，利润目标率达到180%，毛利率达到100%，销售收入完成150%，现金周转减少了12天，存货周转减少了14天，效果非常好，大大激发了各员工的明确的调动性，目标更强。他们的销售收入、利润目标、核心指标环比有大幅提高，就意味着原来绩效考核不到位，没有激发员工工作动力，所以工作效率比较低下，成本就比较高、利润就流失了。因此在我们移交方案的第一个月就有了效果，在半年后又给我发来了感谢信，效果也是非常好。

今天的课程分享就到这里。回答一下大家提出的问题的，有人提问说刚刚案例中民营企业用360度的问题，这是山东的一家管理培训公司。由老师到企业中去辅导，通过调研以后，对他们提出了用360度的考核方式，他们就沿用至今，但是知道问题存在，一直想改又一直不敢动、改不了，后来我给他们做了相关的咨询。

那么没有其他问题要问的话，我们今天的课程就到此结束，谢谢大家。